Планирование целей.
Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Как известно из народной мудрости, правильно сформулированная цель – это 50% успеха Это особенно важно при планировании и реализации проектов.
Чтобы цель проекта оказалась достаточно эффективной сначала необходимо сформулировать тот результат, который должен остаться по завершении проекта. Например, нужно произвести ремонт в своей квартире. Представим себе, какой она должна выглядеть по завершении и ремонта, и уборки . В реальном бизнес-проекте – это та самая идея или вижн , под которую многие «прожектеры» надеются получить большие инвестиции от богатых «спонсоров». Но сама по себе идея еще не может служить основанием для уверенности в успешности проекта. Поэтому после того, как мы представили себе идеальный образ отремонтированной квартиры, можно приступить к следующим этапам формулирования основной цели проекта.
Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени . Возможный трафарет цели;
Цель проекта = {качественная формулировка цели}+ результаты:
· результат 1
· результат…
· результат N.
Стоимость (затраты) - Хотя деньги - это “гибкий” ресурс проекта, общая его стоимость должна быть установлена с самого начала. Ключевая задача руководителя проекта состоит в таком управлении ресурсами, чтобы затраты не превысили запланированной суммы.
Время - Время - абсолютно жесткий ресурс. Если день прошел, то его уже не вернешь. Хотя определенные виды деятельности можно сделать короче, срок завершения проекта можно изменить только путем переопределения его целей.
Качество - Результат должен соответствовать цели, т.е. работать так, как задумано.
Рисунок 5 - Треугольник целей проекта.
В том или ином проекте могут превалировать разные показатели цели
Объем проекта - это все работы по проекту, которые должны быть выполнены. Объем проекта можно определить через следующие показатели:
Затрагиваемые части организации . Например, “Разработка и монтаж системы автоматической транспортировки грузов на складе”.
Используемый бизнес-процесс . “Интерфейс между системой приема заказов и системой размещения товаров на складе”.
Необходимые ресурсы . “Использовать собственную силовую линию и ограничить количество рабочих численностью в пять человек”.
Ответственность подрядчика . “Исполнитель должен поставить все вспомогательные силовые и информационные системы, произвести наладку в соответствии с графиком и обеспечить первоначальную подготовку персонала”.
Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART , согласно которому они должны быть:
· ясными и точными (S - Specific), необходимо чтобы различные люди понимали одно и то же, при знакомстве целью проекта;
· измеримыми (M - Measurable), то есть, цель должна содержать в себе критерий или способ измерения. Конечно, этот критерий должен быть формализуемым и объективным. Например, в сравнительно субъективном варианте с ремонтом квартиры можно внести в качестве критерия количество людей, которым понравится результат ремонта. Например, «я хочу, чтобы 19 человек из каждых 20 моих гостей выразили свое восхищение ремонтом»;
· достижимыми (A - Achievable). Хорошо, если можно привести успешные примеры;
· непротиворечивыми как между собой, так и со стратегическими целями организации (R - Related);
· определены по срокам их достижения (T - Times-bound).
К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:
· разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели достигнуты не будут;
· незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта;
· то что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то это обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет)
В качестве примера формулировки целей приведем цель проекта по оптимизации основного бизнес-процесса, который был реализован в одной торговой компании.
Например,
· Цель - предотвратить спад производства и обеспечить плановый выпуск продукции.
· Конечный результат - отчет, который называет причины снижения производственных показателей, и рекомендуем меры по исправлению положения дел.
· Критерий успеха - отчет должен быть готов к 30 июня. Рекомендации должны предусматривать меры, обеспечивающие производство не менее 70 тонн в год. Стоимость рекомендаций не должна превышать 100000 долларов .
Правильное определение целей всегда было наиболее важным фактором для достижения успеха в любой деятельности человека. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, а достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следует падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности.
Все это, конечно, относится и к исполнителям - членам проектной команды. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное осуществление проекта.
Классифицировать цели можно и по иным признакам.
Ясные цели . Проект не был бы проектом, если бы он не имел, по меньшей мере, одной объявленной цели, однако определение ее само по себе не может обеспечить основу успеха проекта. Гораздо чаще проекты имеют несколько объявленных целей, которые должны приниматься во внимание всеми его участниками.
Названные цели могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко определено.
Если, например, целями проекта являются:
1. построить фабрику, способную выдавать продукцию к определенной дате;
2. построить резидентную зону (жилой комплекс) для работников;
3. построить дорогу, соединяющую фабрику и резидентную зону для обеспечения доставки работников;
то ясно, что приоритеты расположены в порядке появления целей.
Однако ситуация не всегда так ясна, поэтому иногда для того, чтобы расставить приоритеты, необходим глубокий анализ. Обычно выявляются два или три уровня приоритетов:
Приоритет 1 как правило назначается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты.
Приоритет 2 назначается таким важным целям, которыми при необходимости частично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1: их нужно достигнуть.
Приоритет 3 присваивается целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно.
Явные цели обычно указываются в таких проектных документах, как контракты . Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются в всем участвующим сторонам. Некоторые из них, будучи внутренними целями одной из сторон, могут оказаться конфиденциальными (например, бюджетные цели заказчика и подрядчика). Управляющий проектом должен знать каждую группу целей, но не открывать их ни одной из сторон.
Существуют и другие виды целей. Наиболее важными являются те, которые можно назвать неявными . Они не определены, не записаны в документах, но, тем не менее, они есть.
Неявные цели. Например, на этапе планирования проекта, формулируются явные цели, ограничения, работы и последовательность и длительность. Проанализировав все это, можно найти ряд пунктов, которые должны быть выполнены в определенное время. Дополнительные цели - это такие, которые не были определены или были очевидны или известны вначале.
Фактически такие цели не явно существуют как необходимое следствие декларируемых целей, внутренних и внешних ограничений и т.д. Поэтому их можно назвать неявными целями.
Если анализ не достаточно точен, то существует большой риск ошибок в графике работ и неудаче проекта. Поэтому необходимо использовать все возможности для тщательного анализа и особенно на этапе начального планирования. Ниже даны два соответствующих примера:
Пример 1 . Предположим, мы имеем проект в тропической зоне. Сезон дождей, попадающий на период строительства, должен рассматриваться как ограничение. Рассматривая конечные цели (явные цели) и график строительства, возможно, придем к необходимости окончания всех или части подземных работ полностью до начала сезона дождей. Это означает, что проект имеет явную цель, которая была обнаружена именно сейчас. Если эта цель не была бы своевременно выявлена, то дожди могли остановить работы и сорвать своевременное выполнение проекта.
Пример 2. Рассмотрим проект в стране с плановой экономикой. Среди проектных ограничений может быть обязательство покупать необходимые конструкции в этой же стране. Может случиться, что заказ на эти конструкции должен быть сделан до определенного срока. Тогда это одна из целей проекта, не известная вначале, но которая должна быть обязательно выполнена, иначе проект будет сорван.
Если часть такого типа целей не выявлена, то существует большой риск неудачи проекта. Задача не легкая, но чрезвычайно важная и является частью начального планирования проекта. Нет специальных методов и правил решения этой задачи, но очевидно, что богатый опыт и детальный анализ являются лучшим средством. Такой анализ должен учесть все ограничения, включенные в контракт, обусловленные средой, законодательством финансами, снабжением и т.д.
Инструментальные цели . Полное определение всех явных и неявных целей может быть достаточной базой для успешного выполнения проекта. Вместе с тем иногда полезно поставить дополнительные цели для того, чтобы поддержать интерес или уверенность членов проектной группы или по другим причинам. Конечно, это имеет смысл делать только при условии положительного эффекта таких действий в целом.
Главная причина для «инструментальных целей» обычно состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников тщательно выполнять требования графиков, особенно в периоды, когда нет напряжения в работе, а сроки достижения других целей еще далеки и не очень обозримы. Фактически стимулирующий эффект целей определяется их обозримостью и уровнем тех, кто их ставит. Если цель ставится высшим руководством компании, то эффект будет значительно больше, чем, если это делает управляющий проектом. Поэтому он должен это учитывать и время от времени осторожно использовать такую возможность.
Внешние и внутренние цели. Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если компания является подрядчиком, выполняющим проект для клиента, то ясно, что тут внешние цели - те, которые связаны с клиентом, поставщиками, субподрядчиками.
Внутренними будут цели, относящиеся только к подрядчику, а именно: прибыль, мотивация и повышение квалификации персонала, приобретение новых технологий, оптимальное использование ресурсов, повышение популярности компании.
Подобная классификация применима и к компании, выступающей в роли инвестора, к общественным организациям, исследовательским институтам, торговым предприятиям. Все это позволяет перейти к следующей подтеме.
Цели проекта и цели компании. Управляющий проектом, обеспечивая достижение поставленных целей, должен всегда знать, цели компании, достаточно информирован ее руководством и должен быть знаком с постоянными или долговременными целями политики и стратегии компании.
Часто возникающий проблемой является конфликт между целями проекта и компании. Это одна из сфер, где основная функция управляющего проектом - изыскание возможности баланса и компромисса. Вместе с тем решение все же остается за руководством компании, так как только оно полностью осведомлено и обладает власть для достижения лучшего баланса.
В перспективе можно рассматривать конфликт между целями различных проектов в мультипроектной среде. В этом случае каждый управляющий должен кооперироваться с другими управляющими для нахождения возможного компромисса и оценки соответствующих последствий для всего проекта.
Цели и программы. Программы разрабатывают, конечно, с учетом всех целей проекта, которые были описаны выше. Они должны обеспечивать выполнение целей компании, чтобы укрепить ее позиции, но не только путем получения простой прибыли. Программы включают временные графики, экономические и финансовые бюджеты, они указывают путь, который выбран для достижения промежуточных и конечных целей. Выбор и использование средств для удержания проекта на этом пути является задачей проектного контроля.
Результатом 1 - го шага является документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта. При планировании больших и сложных проектов структура данного документа расширяется за счет внесения дополнительной информации и имеет следующие разделы:
I. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался).
II. Основная цель и продукт проекта, основные характеристики продукта.
III. Результаты проекта.
IV. Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить о степени успешности проекта).
Четко определив проблемы и потребности, которые побудили к созданию проекта, необходимо сформулировать его цель и задачи. Под целью следует понимать формулировку проблем и потребностей в виде утверждения общего типа о желаемом состоянии объекта, которого необходимо достичь как конечный результат реализации проекта.
Цель - это: "детально отработан, согласован, лаконичное формулирование видения будущего; краткое определение того, какой положительный результат будет получен от реализации проекта; основа тех задач, на выполнение которых будет направлена деятельность организации; положительный конечный результат, который планируется и будет добыт, после решения поставленной проблемы" . Цель строится по такой схеме: "Что сделать для достижения цели и каким образом это сделать?" .
Цель проекта может быть и краткосрочной, и долгосрочной. Срок реализации долгосрочной цели будет зависеть от выполнения краткосрочной.
Цель проекта должна отвечать на вопросы:
Достаточно значимая и актуальная цель, чтобы ее осуществлять?
Является Ли данная цель предпосылкой успеха?
Соответствуют Ли средства достижения и цель между собой?
Насколько цель реальна и соответствует направлению деятельности и потенциала организации?
Прослеживается логическая последовательность между целью и этапами ее осуществления?
Соответствуют Ли ожидаемые результаты решению цели?
Будет Ли иметь цель развитие после реализации проекта в будущем?
Формулировки цели должно умещаться в одно-два предложения, которые логически связаны и вытекают из потребностей и проблем. В цель необходимо включить ожидаемый результат (положительный эффект или изменения должны быть следствием решения существующей проблемы); собственно, саму проблему, которая требует решения; целевую группу населения, которой адресован проект; главное средство получения ожидаемого результата.
Четкие, конкретные мероприятия, измеряемые в процессе реализации проекта, без выполнения которых его цель не будет достигнута, называются задачами проекта. Задачи, как и цели, должны быть реалистичными и формулироваться предельно четко и ясно. Они должны содержать количественные данные о полезности проекта, чтобы после выполнения каждого задания можно было легко оценить, что достигнуто и какая часть проекта реализована.
Задания - это конечный результат решения или улучшения ситуации, что ожидается достичь по завершению деятельности. Основной вопрос, на который должно отвечать задачи проекта: какая разница между нынешним положением дел и тем, что будет в будущем?
Среди критериев соответствия задач целью проекта является:
1. Связь с проблемой.
2. Целесообразности.
3. Соответствие миссии.
4. Заинтересованность клиентов.
5. Оправданность задач.
6. Соблюдение этики.
7. Соответствие конечных результатов заявленной цели.
8. Квалификация персонала.
9. Поддержка в обществе.
Задания приносят наибольшую пользу, когда они четко сформулированы и прямо отвечают следующим требованиям:
1. Четкость, конкретность, уверенность, действенность.
2. Измеримость - подлежат смотровой подтверждению.
3. Реалистичность - можно достичь с помощью имеющихся ресурсов.
4. Достоинство - не быть слишком мелкими.
Формулировка задачи должно начинаться глаголами, которые означают завершение - осуществить, провести, внедрить, предоставить, подготовить, распределить, уменьшить, увеличить, организовать, изготовить, установить и т.д., избегая слов, которые показывают процесс: поддержать, улучшить, усилить, содействовать, координировать, перестраивать и т.д.
Пример формулировки цели и задач.
"Цель проекта (проведение круглого стола) является определение приоритетных мероприятий по увеличению участия образованной молодежи в развитии основных сфер города путем стимулирования и признания их активности в создании собственных проектов"
1. Сплотить органы власти, организации, ученых и деятелей м. Полтавы, занимающихся поощрением и поддержкой гражданских инициатив в развитии города.
2. Проинформировать о возможности и опыт внедренных на сегодня финансово-экономических и организационных механизмов привлечения общественности.
3. Проинформировать о создании общественной организации Центр научных исследований и реализации социальных проектов "Перспектива".
4. Продемонстрировать поддержку Представительства Фонда им. Гайнриха Белля в Украине.
5. Представить Проект Полтавского городского конкурса проектов развития города как формы стимулирования публичной общественной активности, самоорганизации и самореализации.
6. Привлечь внимание СМИ к будущему Проекта.
7. Привлечь к будущему Проекту новых участников, экспертов, спонсоров.
Введение.
Управление проектом может быть сложным и многогранным делом. Будучи проджект-менеджером, вам, с одной стороны, приходится гарантировать, что все составляющие проекта работают как запланировано и вносят вклад в достижение комплекса целей проекта, а с другой, приходится минимизировать риски, улучшать процессы и решать проблемы. Делегирование здесь просто необходимо, но многие функции невозможно полностью передать членам проектной команды. Чтобы оставаться на высоте, вам необходимо видеть проект с разных ракурсов одновременно, не только с позиции заказчиков и спонсоров проекта, но и с точки зрения команды, ведь без этого невозможно получить их уважение и лояльность.
Но если в ваши обязанности входит управление несколькими проектами, то сложность увеличивается экспоненциально. Но хорошая новость в том, что сложно не значит невозможно. В своей работе я рассмотрю методы управления несколькими проектами, и эффективное использование этих методов, а также определение конкретных целей и задач, необходимых для реализации этих проектов, которые вероятно, помогут сделать управление несколькими проектами более эффективным.
Введение
1. Определение целей и задач проектов.
2. Методы управления проектами.
3. Способы эффективного использования методов управления проектами.
Список использованной литературы
Определение целей и задач проекта.
Самый первый шаг во всех проектах – коммерческих, домашних или образовательных, - определить цели и задачи. Этот шаг определяет результат проекта и шаги, требуемые для достижения этого результата. Большинство, включая руководителей проектов, не тратят достаточно времени на этот шаг или выполняют его неправильно, тем самым обеспечивая неудачное завершение проекта.
Плохо заданные цели и задачи, или цели без задач, ввергают проект в перерасходы, битвы за территорию, личные конфликты, упущенные контрольные точки и недовольство клиентов.
Цели и задачи должны быть четко сформулированными задачами, каждая со своей собственной целью, задающей конечный результат проекта. Цели и задачи должны быть измеримыми.
Цели - "что"
Цели – общие формулировки, применяемые к проекту. Цели - "что" процесса. Иначе говоря, "чего" достигнет проект? Проекты могут иметь больше одной цели, но много задач в расчете на цель. Не путайте цели с задачами.
Примеры:
1. Цель разработки веб-сайта: Посетители будут убеждены, что глобальное потепление существует.
2. Страховая компания: Отдел медицинского страхования увеличит варианты поставщика на 10%.
3. Поликлиника: Пациенты будут ждать в очереди на посещение врача не дольше 1 часа.
Задачи - "как"
Задачи – точные формулировки, поддерживающие цель. С каждой целью будут связаны одна или больше задач. По сути, задача - "как" процесса.
Всегда начинайте задачу с глагола действия. Это гарантирует, что задача измерима, и что конечный результат проекта рассматривается через действие задачи. Каждая задача также становится измеримой контрольной точкой.
Примеры:
1. Цель: Посетители будут убеждены, что глобальное потепление существует.
- Создать таблицу, сравнивающую стоимость устранения глобального потепления сегодня с аналогичной стоимостью через 100 лет от текущего момента.
- Показать последствия глобального потепления в фотогалерее.
- Указать и рассмотреть "мифы" глобального потепления.
2. Цель: Отдел медицинского страхования увеличит варианты поставщика на 10%.
- Выявить варианты и стоимость поставщика.
- Опросить заказчика, чтобы выяснить ценность каждого варианта.
- Сравнивать варианты с конкурентами.
3. Цель: Пациенты будут ждать в очереди на посещение врача не дольше 1 часа.
- Оценить потребности в персонале.
- Купить новое программное обеспечение, составляющее график записей к врачу.
- Установить график подтверждения записей.
Удержание целей и задач на переднем плане каждого проекта гарантирует, что проект и группа являются заодно в течение всего времени выполнения проекта.
Независимо от того, в какой области проект – в образовании, фирме или в семье – четко определенные цели и задачи будут способствовать успешному результату проекта.
2. Методы управления проектами.
Если Вы только делаете первые шаги в проектном управлении, то количество существующих разнообразных методологий (и аббревиатур) могут показаться ошеломляющими и ввести Вас в заблуждение.
Мы выделили 16 общеизвестных методологий по управлению проектами в небольшие блоки для того, чтобы помочь Вам выбрать наиболее подходящие методы управления проектами.
1. Использование адаптивных/регулируемых рамок проектов APF (Adaptive Project Framework)
Позволяет улучшать проект на каждом этапе, основываясь на полученном опыте от предыдущих результатов. Определив цели проекта и постоянно контролируя работы проекта, менеджер может обеспечить успех максимально возможной стоимости бизнеса и создать бизнес-ценность для потенциального потребителя.
2. Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта
Успех определяется как достижение желаемой/ожидаемой выгоды. Если клиенты хотят увеличить продажи CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами – customer relationship management software), проект не будет выполнен/реализован до того момента, пока продажи не повысятся на 15% - даже если Вы установили и наладили работу CRM вовремя и с соблюдением/в соответствии с бюджетом.
3.AGILE
В процессе управления проектом важно умение быстро адаптироваться к изменениям, отслеживать последние тенденции развития и уметь извлекать из них выгоду. Не менее важным является и человеческий ресурс. Поэтому и необходимо умение создавать динамичную команду проекта на основе сотрудничества и гибкости, возможности нахождения компромисса. Немаловажную роль играют стейкхолдеры (заинтересованные стороны). Они контролируют и проверяют проект на каждой стадии, а члены команды, с свою очередь, правильно и своевременно корректируют проект, создавая высококачественные продукты/услуги, соответствующие потребностям и запросам потребителей.
4.Critical Chain Project Management (CCPM) Управление проектом по методу критической цепи
Помогает избегать отставаний/задержек в проекте, определяя критический путь/цепь работ, а также резервы ресурсов (запас времени) для этих работ.
Поскольку графики строятся, учитывая доступность ресурсов, срок проекта может быть дольше, но вероятность срыва сроков ключевых событий может быть снижена. Основа методологии критических цепочек – формирование основных работ критически важных для проекта и удержание сроков работ, соответственно и финальной даты завершения проекта. Критические работы проекта провязываются логическими связями с учетом ресурсных и административных ограничений; Если в проекте ресурсы не ограничены, расчётные показатели будут схожими с PERT.
Если в проекте все же ограничены ресурсы, то необходимо:
- Определить околокритические работы в графике, такие работы очень часто идут параллельно основной «красной» цепочки, но с уменьшенными сроками, они могут довольно легко стать критическими если им не уделять внимание.
- Определить критическую цепочку проекта при помощи ресурсных связей
5. Метод критического пути Сritical Path Method (Cpm)
Метод критического пути – довольно часто используется в строительстве и характеризуется наличием четко выраженного пути проекта, этот путь формируют самые длинные работы проекта. Сам критический путь и определяет продолжительность всего проекта. Определяя/идентифицируя наиболее важные задачи, Вы можете оценить даты завершения, зависимости, ключевые вехи и конечные результаты.
Любые отставания по датам для тех работ, которые лежат на критическом пути ведут к увеличению длительности последующих работ. При необходимости сократить длительность проекта необходимо сокращать сроки работ на «критике». Методология управления проектами при помощи критического пути позволяет сравнивать плановые и фактические показатели (как ситуация должна развиваться и что происходит на самом деле) каждый день.
6.Методология моделирования событий Event Chain Methodology (ECM)
Эта методология управления проектами помогает выявить и спрогнозировать потенциальные риски. Анализ проекта при помощи метода Монте Карло и Диаграммы цепочки событий помогает определить вероятность некоторых рисков и их возможное влияние на проект в целом. Визуализация связей между внешними событиями и работами проекта помогает создать план, максимально приближенный к реальности.
7.Экстремальное программирование Extreme Programming (XP)
Данная методология управления проектами оказывает особенности (возможности) коротких циклов развития, частые релизы и открытое взаимодействие со стейкхолдерами. Команды сосредотачиваются на сотрудничестве и эффективности/производительности, написании наиболее простых из всех возможных кодов для достижения желаемого качества, при этом избегая истощения и низкокачественного конечного результата.
8.Канбан/ KANBAN
Основная цель состоит в производстве медленного и непрерывного потока результатов через протяженный во времени рабочий/производственный процесс для визуализации прогресса и раскрытия процессных/производственных проблем. Понимая, где происходят простои, теряется время, члены команды могут намного более оперативно улучшить производительность.
9.LEAN или бережливое производство
Задача заключается в создании ценностей высокого уровня и обеспечении высочайшего качества работы с меньшими трудовыми ресурсами, средствами и временем.
Lean сокращает потери, устраняя узкие места, фокусируясь на ценностях потребителя и постоянно улучшая процесс производства. Использование Lean помогает сократить расходы, оперативно выполнять работу в поставленные сроки, достигать существенных результатов в составе малочисленных команд, привлекая к выполнению задачи минимальное количество человеческих ресурсов.
10.Бережливое производство и 6 Сигм
Объединяя эффективность системыLeanс шестью сигма, появляется возможность улучшить производственный процесс. Определив, как в действительности выполняется производственный процесс, члены команды проекта устраняют потери и сосредотачиваются на создании конечного результата с максимально высоким качеством для клиента (создание конечной ценности для потребителя).
11.Prince (проекты в контролируемой среде) Projects in Controlled Environments (PRINCE2)
Гарантирует, что каждый проект имеет бизнес обоснование и способствует созданию ценности. Планирование начинается с четкого определения: потребностей, запрашиваемых потребителем, реальной выгоды и точной оценки затрат.
12.PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами)
Сочетание проектного планирования с экологической устойчивостью мер. Хотите пойти в «зеленом» направлении? В таком случае, PRISM точно для Вас! Сокращение расходования энергии и издержек обращения (распределение затрат), все это при одновременном снижении Вашего воздействия на окружающую среду.
13.Процессно-ориентированное проектное управление PBPM (Process-Based Project Management)
Гарантия того, что каждый проект будет направлен на продолжение следованию миссии компании. Перед стартом (инициацией) проекта, план проекта анализируется с целью определения его соответствия утвержденной/установленной миссии. Если же результат анализа отрицателен, то все стратегии и цели корректируются. Каждое действие добавляет ценность к стратегическому видению организации. Данные методы управления проектами также подходят и для административных проектов в компаниях.
14.SCRUM
Придавая особое значение продуктивности, сосредоточиванию и взаимодействию, участники проекта могут достигать высококачественного конечного результата в короткие сроки и в тоже время легко адаптироваться к изменениям. Командная работа осуществляется в короткие «рывки/забеги» для максимальной эффективности, плюсом ко всему этому является возможность испытаний новых итераций быстро и с моментальной фиксацией ошибок.
15.SIX SIGMA
Улучшение процессов и качества продукции за счет снижения дефектов или ошибок. Рейтинг/градация «6 сигма» означает, что 99,99966% от того, что производится - является бездефектным. Проверяя процессы производства в целом, Вы можете найти возможные улучшения/доработки даже перед появлением дефектов.
16.Водопад (поточный метод) Waterfall
Данная методология управления проектами предполагает разбиение проекта на ряд последовательных задач. С четким определением целей и временной шкалой (заданными сроками), члены проекта выполняют задания в установленном порядке, завершая каждое задание перед тем, как преступать к последующему. Подробное планирование означает тщательный график (определенные сроки) и бюджет.
Все методы управления проектами по своему хороши и в каждом есть свои плюсы и минусы, применение методологии управления проектом очень сильно зависит от целей, типа и контекста проекта.
На стадии инициации куратор и проект-менеджер разрабатывают устав. Им необходимо обозначить цель проекта, согласовать ее со стратегическими целями предприятия в разделе «Обоснование инициации проекта». Также руководители составляют перечень работ, которые оформляются в задачной форме. Постепенно шаг за шагом выстраивается предмет и контекст контрактных отношений между заказчиком и PM. В этих условиях стороны должны определить состав ответственности, которую менеджеру предстоит взять на себя, а заказчик формирует видение состава результатов, необходимых для успеха проекта.
Критерии правильного формулирования задачи
Под задачей как особой категорией управления следует понимать объект, отвечающий пяти критериям, наличие которых или отсутствие хотя бы одного из них свидетельствует о том, есть она фактически или ее нет. Ключевой параметр – точная формулировка результата. Предполагается, что каждая задача – это особая точка в будущем, некий конкретный результат.
Формулировать задачу – наиболее тонкий и сложный момент в процессе ее постановки. В буквальном прописывании закладывается успех или неуспех решения. Когда не удалось правильно сформулировать результат, возрастает вероятность споров, что может оказаться выгодным каждой из сторон: постановщику и исполнителю. Часто формулировка выполняется как описание какого-либо действия. Грамотно ли это?
Допустим, пишут: «копать, пилить, доставить…» или ближе к современному проектному управлению: «проведение маркетингового исследования», «обучение персонала», «закуп оборудования». В выражении чувствуется расплывчатость и неопределенность. Каким параметрам должна соответствовать запись? Критериальными условиями корректности формулировки являются следующие тезисы:
- в формулировке должна быть конкретика достижения результата;
- чисто качественные формулировки не рассматриваются, только обозначенные количественные данные считаются задачными;
- с точки зрения формулировки, задача – это точка в будущем, адекватная в понимании «достигнуто – не достигнуто»;
- это некий «черный ящик» – не существенно, что там внутри.
Правильно сформулировать задачу означает наполовину ее решить. Четыре приведенных условия свидетельствуют нам, что результаты, в том числе промежуточные, – это и есть проектная задача. Как она должна подготавливаться?
Пять ключевых параметров
Введем понятие ответственного ресурса задачи проекта. Под ответственным ресурсом будем понимать человека (сотрудника компании или привлеченного исполнителя), который имеет право принять на себя выполнение работы и обязан выполнить ее, не ссылаясь на возникающие затруднения. Таким образом, ответственный ресурс подразумевает фамилию и имя, а также приданный бюджет решения.
Задача – это специальный микроконтракт на достижение ее результата. Следовательно, помимо ответственного ресурса, являющегося стороной в этом соглашении, у него должна быть и вторая сторона, а именно – постановщик. Возникает необходимость и в фиксации срока исполнения – точной календарной даты.
Не только в проектном, но и в общем управлении приходится наблюдать ситуации споров, конфликтов, вызванных разночтением в понимании поставленной задачи. Не сложно догадаться о причинах недовольства сторон друг другом – не было оформления договоренностей. Поэтому очень важно правильно оформлять постановку задачи. Подводя итог, можно резюмировать и предложить пять критериев наличия задачи.
- Точная формулировка результата.
- Срок – точная календарная дата сдачи-приемки.
- Постановщик – фамилия и имя.
- Ответственный ресурс – фамилия, имя и бюджет.
- Документированная форма постановки.
Понятие цели и ее отличие от задач
Под целями будем понимать совокупность желаемых результатов, ради которых затевается, начинается проект. Иными словами, это такое измененное состояние бизнеса, которое мы хотим достичь и формулируем в качественной (допустимо) и количественной (желательно) формах. Можно ли сказать, что ключевая задача и есть проектная цель? Да, в идеальном случае это возможно. В деловом обороте, тем не менее, цели отличаются от задач различием вопросов, на которые они отвечают.
Первые в своей формулировке отвечают на вопрос о том, какое состояние должно быть достигнуто в результате проекта. В то же время вторые должны ответить на вопрос о том, какие промежуточные и итоговые результаты должны быть при этом обеспечены. Задачи проекта могут и должны быть рассмотрены как некая декомпозиция объекта управления верховного уровня. Вашему вниманию представляется типовой пример такой декомпозиции – «Дерево задач».
Типовой пример «Дерева задач» проекта
Пирамида целей проекта
Интерес также представляет пирамида целей проекта. Необходимо дать характеристику уровням этой пирамиды и определить место, которое на ней занимают наши объекты управления. Цели состоят из двух уровней. Верхушка – это стратегические цели уровня организации, а ниже – цели непосредственно проекта.
Стратегические цели проекта – это цели, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на достижение миссии и выполнение стратегии компании. К ним привязывать PM не целесообразно. Они служат тому, чтобы увязать цели проекта со стратегическими целями компании, чтобы иметь перед собой долгосрочный ориентир.
Пирамида целей проекта
Продукт проекта – линия водораздела в модели пирамиды. Выше продукта располагаются цели проекта – ради чего мы продукт создали и какие эффекты от него хотим получать. Ниже продукта проекта на схеме пирамиды расположены задачи. Они представляют последовательность действий, выполняя которую, создается продукт.
В настоящей статье кратко рассмотрены проектные задачи и цели. Даны определения этим важным категориям, которые вместе с продуктом дают в совокупности объект управления проектом. Обоснованы ключевые параметры, позволяющие судить о качестве постановки задачи. Менеджер проекта, принимая на себя ответственность перед заказчиком, только тогда будет доволен своей работой, когда он способен оценить риски недостижения результатов. Благодаря этому решаются задачи и достигаются цели.
Мы слышим чуть ли не с пеленок. Нужно всегда добиваться поставленных целей; нужно идти к своей цели, независимо от обстоятельств; цель - превыше всего - это малая доля того, что нам ежедневно твердят наставники, учителя, тренеры и т. д.
Какие бывают цели
Нам кажется, что во взрослой жизни, когда цель и задача проекта, в котором мы заинтересованы, требуют формулировки, не возникнет никаких проблем с этим процессом. Но почему-то то инвесторы откажут в финансировании, то идея провалится, так и не раскрывшись потенциальным потребителям, то времени не хватит. Поговорим о значении планирования.
В менеджменте различают несколько разных типов целей: стратегические, тактические и оперативные. Если постепенно переходить от формулирования одних к постановке других, то и планирование не покажется нудным, и эффективность повысится. Автоматически вырастет уверенность... и вот уже из зеркала на вас глядит успешный человек.
В чем разница - наглядно об эфемерном
Если представить себе путешественника, который собирается в путь и прокладывает маршрут, то направление - это стратегическая цель. Человек определяется с тем, пойдет он на север или на восток.
В выбранном направлении проходит множество дорог - современных автобанов или грунтовок, железнодорожных путей или авиарейсов. Выбор одной из дорог - это и есть тактическая цель, которая ограничивает и конкретизирует методики и ресурсы, необходимые для решения проблемы.
И даже в том случае, когда точно известно, что до конечного пункта можно добраться только по одной дороге, всегда есть возможность выбрать конкретное средство передвижения - ноги, велосипед, малолитражка или спортивный болид. Это уже уровень на котором точно определяются скорость и необходимые ресурсы.
Основные цели проекта могут формулироваться одним словом: просветить, обеспечить, продать (купить), проинформировать и т. п. Это всего лишь ответ на вопрос «Зачем мне это нужно?» При правильной решения обычно находятся очень быстро и просто.
Четкость формулировки - гарант успеха любого дела
Чем конкретнее сформулировано условие задачи, тем больше шансов ее решить. Это утверждение подходит и в том случае, когда определяется цель и задача проекта. Нельзя просто сказать «хочу повысить прибыль предприятия» или «хочу выиграть тендер», «провести выставку своих работ» или «издать книгу». Для приведенных примеров необходимо уточнить:
- насколько и за какой период вы хотите повысить прибыль;
- за счет каких ресурсов вы собираетесь выигрывать в тендере;
- когда именно, где и кому вы хотите продемонстрировать свои работы;
- когда, за чей счет и каким тиражом вы хотите издать книгу.
Такая конкретизация в первую очередь помогает самому автору настроиться психологически на успешную А во-вторых, чем четче выбраны слова для поставленной цели, тем легче будет определить задачи, которые нужно решить для ее достижения.
Цели и задачи - есть ли разница
Очень часто происходит путаница понятий: цель и задача проекта. Есть ли на самом деле разница? Может быть, напрасно используется такая разветвленная терминология?
Мы уже разобрались, что цель - это конкретизированный результат проекта, в то время как задача - это небольшая промежуточная цель, которая позволяет найти оптимальные Так, для нашего примера с собственной выставкой, например, можно поставить такие основные задачи проекта:
- Отобрать работы, которые будут выставляться.
- Определить, какое нужно помещение для выставки.
- Определить аудиторию.
- Рассчитать длительность выставки.
Зачем нужны задачи
Постановка задач не дает растеряться и позволяет постепенно идти к конечной цели. Кроме того, если разделить цель на мелкие задачи, то можно найти самый короткий и «безопасный» путь.
Если вы собираетесь показать картины только паре-тройке своих знакомых, то и длительность выставки, и помещение для нее должны быть минимальными. Грубо говоря, достаточно убрать в квартире, разместить картины и позвонить знакомым. Все, цель достигнута.
А вот если ваше эго желает прославиться по-настоящему, то придется искать выставочный зал, уточнять особенности его аренды, печатать рекламные плакаты, листовки и т. д. А это все уже требует финансовых средств. Хорошо, если вы - наследник богатого родителя… А если нет? Тогда цель и задачи требуют еще и поиска инвестора.
Методика SMART
Для эффективного планирования и управления своими проектами в менеджменте применяется методика SMART. Ее особенность заключается в том, чтобы суметь поставить конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени задачи. Именно в этом случае цель и задача проекта не поглотят автора, а послужат скорейшему претворению благих намерений в жизнь.
