Консорциум – это банковская группа во главе с определенным банком-лидером, гарантирующая полученный займ. Вопрос

В системе управления многообразной групповой активностью есть место для сложной, разветвленной структуры лидерства. Иначе говоря, в группе одновременно могут активно реализовывать свои функции несколько лидеров. Впервые о ролевой дифференциации лидерства было заявлено в 50-е гг. XX в. Р. Бейлзом и Ф. Слейтором. Они рассматривают роли «профессионала» - лидера, ориентированного на решение деловых проблем, и «социально-эмоционального специалиста», решающего проблемы человеческих отношений.

Принято различать лидерство двух типов в соответствии с двумя важнейшими видами групповой деятельности. Группа развивает свою активность как минимум в двух основных направлениях: в направлении задачи и в направлении группового единства. Соответственно, выделяют два типа деятельности - инструментальную и экспрессивную - и два вида внутригруппового лидерства с аналогичными названиями.

Первый тип - это инструментальный лидер, компетентный лидер, сосредоточенный на задаче, стоящей перед группой. Такой лидер неустанно борется за достижение поставленных группой целей.

Второй тип - это аффективный лидер, всеми любимый член группы, сконцентрированный на взаимоотношениях между участниками, формирующий определенный социально-психологический климат в группе.

Исследования показывают, что инструментальный (функциональный) лидер легче добивается лидирующего положения в очень благоприятных или очень неблагоприятных ситуациях, в то время как аффективный лидер легче достигает этого в промежуточных случаях. Кроме того, установлено, что если в группе примерно равное соотношение участников по полу, инструментальным лидером чаще становится мужчина, а аффективным - женщина.

Лидер, ориентированный на эффективность выполнения групповой цели, вынужден идти на ухудшение взаимоотношений с членами группы, которыми общегрупповые цели полностью или частично не принимаются. Лидеру же экспрессивного типа, направленному на интересы отдельных лиц и их взаимоотношения, приходится заниматься улучшением взаимоотношений в ущерб общим целям и задачам.

Р. Бейлз экспериментально установил, что деловой лидер становится все менее популярным. Ссылаясь на эту мысль Р. Бейлза, немецкий социолог М. Гофштеттер сформулировал «теорему дивергенции» - все более резкого расхождения «делового» и «популярного» лидеров по направлению влияния на членов группы. По его мнению, «деловой» и «популярный» лидеры параллельно руководят группой, иногда мешая, иногда помогая друг другу в достижении наилучшего результата. Эта закономерность оказалась типичной для формальных групп в организациях.

Каждый тип лидерства может быть дифференцирован далее в соответствии с выполняемыми ролями. Так, люди, придерживающиеся типа поведения, ориентированного на решение групповых задач, могут выполнять в группе следующие роли:

  • 1) инициатор - находит новые идеи и предлагает подходы к решению проблем и достижению целей группы;
  • 2) разработчик - рассматривает и детально прорабатывает идеи и предложения, выдвинутые другими членами группы;
  • 3) координатор - комбинирует идеи и предложения, пытаясь координировать деятельность других членов группы;
  • 4) контролер - направляет группу к ее целям, подводит итог того, что в ней уже произошло, выявляет отклонения от намеченного курса;
  • 5) оценщик - критически оценивает работу и предложения других, сравнивая их с существующими стандартами выполнения поставленной задачи;
  • 6) погонщик - стимулирует группу и подталкивает ее членов к действиям, к новым решениям.

Люди, придерживающиеся типа поведения, ориентированного на поддержку других, могут выполнять следующие роли:

  • 1) вдохновитель - поддерживает начинания других, высказывает понимание чужих идей и мнений;
  • 2) гармонизатор - служит посредником в ситуациях, когда между членами группы возникают разногласия, сохраняя таким образом гармонию в группе;
  • 3) примиритель - поступается своим мнением, чтобы привести в соответствие мнение других, чем также поддерживает в группе гармонию;
  • 4) диспетчер - создает возможность для общения, побуждая к нему других членов группы и помогая им, регулирует процессы общения;
  • 5) нормировщик - формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов;
  • 6) ведомый - пассивно следует за группой, выступает как зритель или слушатель в групповых дискуссиях и при принятии решений.

Таким образом, в любой реальной группе могут одновременно существовать несколько разноплановых лидеров, занимая в ней свои собственные ниши и не вступая друг с другом в серьезные противоречия. В отечественной социальной психологии выделение типов инструментального и экспрессивного лидерства было осуществлено Л. И. Уман- ским и его сотрудниками. Так, Л. И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:

  • 1) лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);
  • 2) лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);
  • 3) лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);
  • 4) лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);
  • 5) лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);
  • 6) лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер, лидер, совмещающий в себе элементы того и другого стиля).

Чем выше уровень развития группы, тем больше в ней может быть различных проявлений процесса лидерского влияния.

В основе типологии Дж. Морено лежит разделение структуры группы на формальную и неформальную. Отсюда возникает и классификация типов лидеров на формальных и неформальных.

Формальные лидеры - это люди, которых члены группы выбирают или выдвигают на какой-либо формальный пост (например, бригадиры производственных бригад, старосты учебных групп и пр.). Таким образом, формальные лидеры связаны с официальной организацией и имеют возможность представлять всю группу в целом и защищать ее интересы перед администрацией.

Неформальные лидеры - это люди, авторитетные в сфере психологических взаимоотношений членов группы. Дж. Морено определял лидера в терминах социометрического статуса: лидер - человек, который выбирается большим числом членов группы. Кроме формального и неформального лидера он выделяет еще один тип - социометрический.

Социомерический лидер - это конвергенция, схождение в одном лице формального и неформального лидера. Чаще всего он появляется тогда, когда какого-то неформального лидера выдвигают на формальный пост, доверяют ему влиять не только на психологические взаимоотношения людей, но и на решение формальных задач группы.

Американский социолог Ф. Селзник выделяет следующие два типа лидеров.

Институциональный лидер - человек, который является преимущественно специалистом по выдвижению и защите ценностей, целей, норм, правил группы. Он отвечает за решение официальных задач, которые поставлены перед группой администрацией.

Межличностный лидер - человек, который старается смягчить, сгладить человеческие отношения, сформировать чувства преданности и лояльности членов группы друг к другу, уменьшить тревожность, разрешить межличностные конфликты. Он более связан с людьми, чем с задачами группы.

Процессуальный подход к типологии лидерства предлагает американский психолог Ю. Хемфилл. Он различает пробное, успешное и эффективное лидерство.

Пробный лидер появляется в начале деятельности группы, когда перед ней поставлена задача, а функциональные роли еще не распределены. Поэтому разные члены группы пытаются взять на себя роль лидера и предложить правила организации, процедуру, режим работы и пр. В процессе пробного лидерства человек старается вовлечь членов группы во взаимодействие с целью решения поставленных задач. Согласие или отказ членов группы повиноваться пробному лидеру определяют его успешность.

Успешный лидер - это человек, за которым последовали члены группы. Он вовлекает их в групповое взаимодействие. Результатом успешного лидерства является то, что группа берет новый курс в своей деятельности.

Эффективный лидер не только вовлекает членов группы во взаимодействие, но и способствует групповому решению задачи. Эффективное лидерство приводит к окончанию деятельности, когда задача группы решена. Итак, Хемфилл классифицирует лидерство процессуально, развертывая его от начала деятельности группы (пробное лидерство) к попыткам решить задачу (успешное лидерство) и, наконец, до результата группового решения (эффективное лидерство).

Иная типология предложена Р. Кеттеллом. Он различает фокусированное и рассеянное лидерство.

Фокусированное лидерство имеет место в том случае, когда все члены группы сплотились вокруг одного лица. Только фокусированный лидер направляет деятельность группы на решение задачи. Он концентрирует все предложения членов группы, их взаимоотношения и конфликты, организует их деятельность и досуг.

При рассеянном лидерстве различные лидерские функции выполняют разные люди. Здесь нет четкой организационной иерархии взаимоотношений. Во главе группы стоят несколько, часто противоречащих друг другу лидеров. Р. Кеттелл указывает, что рассеянное лидерство эффективнее в структурированных старых группах, а фокусированное лидерство - в молодых, только начинающих свою работу.

В зарубежной социальной психологии термин «лидерство» длительное время исполнял роль универсального термина. С его помощью обозначались самые различные виды и процессы влияния в группе: как влияния, основанного на официальных функциях и полномочиях, так и влияния, проистекающего из особенностей конкретного человека.

В отечественной социальной психологии понятия лидерства и руководства были разведены практически с самого начала.

Наиболее полно этот вопрос освещен в работах Б. Д. Парыгина, который обозначил следующие пункты различий лидера и руководителя:

  • 1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
  • 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
  • 3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс является не стихийным, а напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;
  • 4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;
  • 5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
  • 6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
  • 7) сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе.

Как видно, лидер и руководитель имеют, тем не менее, дело с однопорядковым типом задач, а именно: они призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, что и дает право при рассмотрении проблемы зачастую описывать эту деятельность как идентичную. Как считает И. П. Волков, лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Таким образом, лидерство - феномен собственно психологической природы, в его основе - сила влияния одного члена группы на другого; руководство - феномен смешанной, социально-психологической природы; сила влияния руководителя частично опирается на психологические механизмы, частично - на полномочия, данные ему более широкой социальной системой.

Важен также вопрос о том, что же представляет собой индивидуальный стиль руководства: каковы его сущность, значение и место в управленческом процессе; чем, в конечном счете, он является для самого субъекта управления. По мнению Р. X. Шакурова, общая функция стиля руководства состоит в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее осуществления. Она представляет собой единство двух частных функций, связанных с адаптацией деятельности к особенностям: а) объективно существующих внешних условий и б) самого субъекта деятельности.

А. А. Русалинова выделила следующий набор стилевых измерений: активность-пассивность руководителя при взаимодействии с подчиненными; ориентация на производственные / на социальные задачи; единоначалие-коллегиальность в принятии решений; директивный-побудительный тип воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию; ориентированность руководителя на инициативность и самостоятельность или же на регламентацию трудовой активности подчиненных; ориентация на применение положительных или отрицательных методов стимулирования подчиненных; стремление к дистанцированию-контактированию в отношениях с подчиненными и т.д.

Установлено, что каждый руководитель в своей деятельности придерживается определенного стиля управления (система наиболее устойчивых приемов). В обобщенном виде выделяют три стиля руководства - авторитарный, демократический и либеральный, или попустительский.

Руководитель авторитарного стиля принимает решения и действует, не считаясь с мнением окружающих. Основные формы взаимодействия с подчиненными - это приказы, инструкции, указания. Он подавляет инициативу своих сотрудников, так как считает, что его мнение является единственно правильным.

Руководитель демократического стиля в своей деятельности опирается на поддержку подчиненных, старается равномерно распределять нагрузку между сотрудниками. В целях развития чувства ответственности у своих сотрудников руководитель такого стиля делегирует полномочия другим участникам коллектива. Такой руководитель не сводит свою деятельность только к управлению, а занимается обучением и воспитанием своих сотрудников. Соответственно, все это создает условия для развития творческого подхода к своим профессиональным обязанностям у всех сотрудников.

Р. Лайкерт выделяет четыре «системы» (стиля) руководства:

  • 1) эксплуататорская авторитарная;
  • 2) патерналистическая авторитарная;
  • 3) консультативная;
  • 4) демократическая.

Все они описываются с помощью трех стилевых характеристик: доверие подчиненным и уверенность в них, ощущение подчиненными свободы, степень вовлеченности подчиненных в принятие решений по управлению подразделением. В названных системах, если их расположить в порядке от первой к четвертой, отмечается усиление коллегиальности.

Согласно результатам проведенных Р. Лайкертом исследований, наиболее успешно работающие руководители соответствуют демократической системе. Интересно, что большинство опрошенных руководителей считают себя работающими в патерналистической авторитарной или же в консультативной системе.

В. Врум утверждает, что исходя из характера решаемой задачи, руководитель придерживается одного из нескольких стилей, схематично описанных ниже:

Автократический № 1, при котором руководитель самостоятельно принимает решения. При этом он пользуется той информацией, которая для него легко доступна.

Автократический № 2, характеризующийся тем, что руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, однако он может не объяснять им суть подготавливаемого решения.

Консультативный № 1, используя который руководитель в индивидуальном порядке выясняет мнения подчиненных, но итоговое решение может и не отражать их мнений.

Консультативный № 2, основанный на том, что руководитель обсуждает проблему с группой своих подчиненных, однако принимаемое решение не обязательно должно отражать групповое мнение.

Групповой метод, базирующийся на совместном - руководителя с группой - обсуждении проблемы, в процессе которого все пытаются прийти к общему мнению и которое завершается выработкой совместного решения. При этом руководитель не навязывает группе собственное мнение, а принимает то решение, которое будет поддержано всей группой.

По мнению В. Врума, наиболее часто эффективными оказываются первый и четвертый из перечисленных стилей, затем идут второй и пятый и, наконец, третий. На основе подсчетов частоты возникновения ситуаций, в которых названные стили оказываются эффективными, В. Врум приходит к выводу, что наиболее эффективный групповой стиль оказывается пригодным не более чем в 20% случаев.

В. Я. Красниковский, рассматривая факторы, определяющие эффективность стиля руководства, указал в качестве наиболее важных следующие:

  • - тип руководимого коллектива, особенности группы исполнителей;
  • - тип руководителя;
  • - тип организации;
  • - задачи, стоящие перед коллективом, их специфика;
  • - условия выполнения производственной задачи;
  • - форма организации деятельности подчиненных;
  • - динамизм ситуации руководства;
  • - стабильность или динамичность организации;
  • - состояние руководителя, отдельных подчиненных;
  • - сложившиеся социальные нормы, регламентирующие поведение руководителя по отношению к подчиненным ему людям;
  • - социально-психологический статус руководителя - его авторитет в глазах подчиненных и вышестоящего руководства;
  • - характер деятельности группы и организации;
  • - личные качества подчиненных;
  • - структура организации, особенности ситуации;
  • - экология группы, организации;
  • - уровень управления и характер решений, принимаемых на данном уровне.
  • 1. В напряженных, сложных, нестереотипных ситуациях чаще встречается и оказывается более эффективным индивидуальный стиль руководства авторитарного типа. В литературе достаточно часто упоминаются факты большей эффективности применения жестких методов руководства в экстремальных, связанных с физической опасностью ситуациях и ситуациях жесткой лимитированности времени, отведенного на выполнение задачи.
  • 2. В организационно-технических ситуациях более эффективен стиль руководства с повышенным авторитарным компонентом, в ситуациях управления социальными процессами на производстве наиболее эффективен стиль с большей выраженностью демократических компонентов.
  • 3. В том случае, если в деятельности руководителя значительное место отводится работе с людьми, то наиболее эффективными оказываются коллегиальный, директивно-коллегиальный стили и стиль, характеризующийся соизмеримой представленностью директивного, коллегиального и пассивного компонентов. Если же деятельность руководителя в основном связана со структурами организации, то более эффективны так называемые «чистые» стили руководства (с явным доминированием какого-либо одного элемента): директивный, коллегиальный или пассивный.
  • 4. При управлении группой вязкого уровня социально-психологического развития в качестве эффективного чаще встречается индивидуальный стиль руководства авторитарного типа, в противоположной ситуации - коллегиального.
  • 5. При недостаточной квалификации подчиненных более эффективен стиль авторитарного типа, в случаях же достаточности их квалификации для выполнения возложенной работы - коллегиального.
  • 6. При руководстве группами, работающими в условиях длительной социальной изоляции (вахтенный метод добычи нефти), отмечена большая продуктивность коллегиального стиля в решении как социально-бытовых и социально-производственных, так и чисто производственных вопросов.

В целом же, основываясь на опубликованных материалах, можно полагать, что стиль руководства зависит от личностных факторов, с одной стороны, и от внешних по отношению к субъекту элементов сложившейся производственной ситуации - с другой. В свою очередь, и он способен оказывать на них влияние. Поэтому правомерно говорить не столько о поисках эффективного стиля руководства, присущего руководителю самому по себе, сколько об изучении эффективности стиля, т.е. в его соотношении с комплексом внешних факторов производственной ситуации.

Власть удерживать легче, если сама группа оказывает на своих членов постоянное давление, направленное на то, чтобы их действия, мысли и ценности совпадали с поступками, мыслями и ценностями других (т.е. соответствовали групповым нормам). В условиях изменчивой и неоднозначной социальной действительности самое простое решение этой проблемы для человека состоит в том, чтобы придерживаться групповых норм, позволяющих каждому участнику понять тот мир, в котором он живет. В тех, кто отклоняется от нормы, начинают видеть источник социальной угрозы, поэтому большинство группы будет оказывать на них давление, чтобы они вернулись на «путь истинный» и вновь стали «как все». Это давление может проявляться в виде насмешек, социального осуждения, даже прямого отторжения «отклоняющегося лица».

Важнейшим фактором, обеспечивающим эффективную деятельность группы как целого, является деятельность лидера и (более широко) органов управления групповой деятельности. Лидер группы необходим не только для координации деятельности отдельных членов группы и контроля.

Лидер есть личностно-ролевое воплощение и олицетворение интересов группы как социального субъекта, ее целостности. Функция лидера - это постоянное, регулярное осуществление и отслеживание задач, интересов группы как единого целого. Он непосредственно несет ответственность за престиж, сплоченность, интегрированность группы. Его деятельность, полномочия, права и обязанности в первую очередь выражают именно эту групповую солидарную задачу, функцию. Синтез этих компонентов (координация, контроль, выражение интересов группы как целостности) дает эффект «лидер - творец «группы».

Не имея лидера, группа представляет собой лишь объединение людей с совпадающими целями, нормами, критериями, которое обречено на распад.

Лидер наделяется властью, которая существует везде, где есть совместная деятельность, это необходимый атрибут общественных отношений, «суть которого заключается в переводе материальных и духовных интересов и сил в совместное действие» .

Ранее мы рассматривали лишь механизм власти, отвлекаясь от ее содержания, выполняемых задач, - при рассмотрении групповых взаимодействий мы подходим к этой задаче вплотную. Уступки, на которые идет каждый участник группы, подчиняясь властным решениям лидера (органов управления), имеют смысл, будут им признаны обоснованными в тех случаях, когда эта власть обеспечивает индивидам возможность выступать как единое целое и получать от этого ожидаемое вознаграждение. Раз участие в группе Актору необходимо, значит, он должен подчиниться требованиям, распоряжениям, обеспечивающим скоординированность действий отдельных индивидов (во избежания хаоса), подчиняться рациональным решениям, принимаемым в интересах всей группы как системы. И при этом Актор должен поступиться своими правами, свободой, суверенитетом. Следовательно, власть - это выработанное и отобранное людьми средство наиболее эффективного решения вопросов координации, организованности социальной группы, обеспечивающих способность разрозненных людей выступать как единое целое и получать благодаря этому соответствующее вознаграждение.

В соответствии с выделением двух сфер утверждения групповых интересов (внешняя - утверждение авторитета, позиций групп в противоборстве с конкурирующими и в единстве с союзническими группами; внутренняя - организация наиболее эффективной системы солидарных взаимодействий между членами группы) можно выделить следующие направления деятельности лидера :

  • осуществление внешних контактов, сотрудничество и противоборство с другими группами, поиск наиболее выгодных внешних связей, отстаивание интересов группы перед вышестоящими организациями, т.е. обеспечение наилучших внешних условий для деятельности групп;
  • реагирование на вызовы внешней среды и выдвижение соответствующих новых идей, целей развития группы в изменившихся внешних условиях, реорганизация внутренней структуры группы, норм, стандартов солидарных отношений в соответствии с внешними требованиями;
  • программирование, координация деятельности членов группы с целью эффективного решения задач внутригруппового развития, ее отдельных участников, усиления сплоченности, солидарности группы, преодоления конфликтов и т.д.

Для осуществления этих функций лидеру необходимы определенные интеллектуальные, психо-волевые, нравственно-эмоциональные, физически-имидживые ресурсы, он наделяется определенными правами, привилегиями (властью) и немалыми обязанностями.

Формальный - неформальный лидер.

В неформальной (малой) группе лидер, естественно, неформальный. Его полномочия, форма реализации привилегий, власти носит, как правило, достаточно диффузный, расплывчатый характер (например, лидер компании друзей).

В формальной группе зачастую существует проблема соотношения формального, официально наделенного властью руководителя и неформального авторитета, выразителя групповых мнений, интересов.

Не всегда отношения формального и неформального лидера строятся по схеме конкуренции. Во-первых, подчас неформальным лидером является лидер «эмоциональных симпатий», лидер общественного мнения, которые не являются конкурентами руководителя (и, как правило, не претендуют на эту роль), хотя и могут оказать на него серьезное воздействие, заставить корректировать свое поведение.

Иногда неформальный лидер (к примеру, крупный ученый) фактически сохраняет за собой лидерские позиции, но формально они отходят к его ученику - при решении всех важных вопросов он ориентируется на мнение своего учителя.

Иногда (в редких счастливых случаях) одно и то же лицо является формальным и неформальным лидером.

Мы хотели бы обратить внимание не столько на психологическую драму, которая характеризует конкуренцию, а может быть, и конфликт между формальным и неформальным лидерами, сколько на разный объем задач, ответственности, обусловленный различным видом лидерства.

Неформальное и формальное лидерство - это два разных социальных явления. Прежде всего неформальный лидер опирается на неформальную структуру отношений между людьми, его задачи воздействия на ситуацию диффузны; он выражает преимущественно интересы самих участников группы изнутри («групповой эгоизм»), а ответственность за последствия действий снижена.

Формальный руководитель всегда вырабатывает цель, принимает решения, сообразуясь со множеством различных обстоятельств, далеко выходящих за рамки данной группы. Руководитель всегда осмысливает группу в более широком макроконтексте, осуществляет свои полномочия, опираясь на официальные нормативы, организует официальную структуру взаимоотношений между сотрудниками.

Каким должен быть эффективный лидер?

Для социологии нет изначально негодных или изначально эффективных методов управления. Лидер прежде всего должен соответствовать типу социальной реальности, типу организации социальных взаимодействий.

Известны основные стили лидерства, которые мы представим как некие «идеальные» типы:

  • авторитарный, который строится на безусловном авторитете лидера, принимающего единоличные решения, подавляющего инициативу других, абсолютизирующего контроль над подчиненными. Авторитарный тип лидерства может быть и вынужденным, когда члены группы малоинициативны, а степень самоорганизации и ответственности низкая;
  • демократический - стремление вовлечь участников группы в управление, поощрение инициативы, совместного обсуждения и принятия решений, контроль присутствует, но неприоритетен. Демократический тип целесообразен и возможен в условиях высокоразвитого личностного развития, высокой организованности индивидов;
  • попустительский стиль не является стилем руководства в полном смысле слова, роль лидера крайне снижена - он ограничивается тем, что подписывает документы и присутствует на заседаниях. Группа же фактически остается без руководства. Солидарные связи снижены, фактически имеется не группа, а агрегация людей.

Общесоциологический анализ эффективного стиля лидерства прежде всего разводит индивидуально-психологические, функциональные и социально-типические особенности лидерства. Но во всех случаях необходимо учитывать, что выбор приемлемого варианта лидерства определяется не только и не столько личностью лидера, особенностями его характера, сколько готовностью членов группы признать приемлемыми тот или иной тип взаимоотношений лидера с ними.

Функциональные особенности лидера в разных группах различны. В неформальной группе друзей лидер не может быть авторитарным, тем более деспотичным в отличие от формального лидера - руководителя; лидер научного коллектива по определению не может вести себя со своими подопечными так, как это позволено начальнику коллектива малоквалифицированных работников; лидерство в военном коллективе по определению будет отличаться от лидерства в группе актеров и т.п.

Особо важно разводить индивидуально-психологические и социально-типические аспекты. Царь может быть «жестоким и грозным», а может быть «тишайшим», но независимо от личностно-индивидуальных особенностей царствующей особы власть царя как социально-типический тип лидерства чаще всего оставалась неизменной. Общесоциологический подход исходит из того, что социально-типический аспект лидерства определяется прежде всего типом социальной мотивации, приемлемой в данном обществе, в данной среде.

Традиционной мотивации будет соответствовать вполне определенный тип организации руководства и власти. Лидер и его опекаемые будут считать приемлемыми и разумными скорее авторитарную форму взаимоотношений с безусловным единоначалием, заботой об опекаемых и т.д. Попытка внедрить демократический тип лидерства в среде, где превалируют традиционалистски- патриархальные устои, наивна и утопична.

Демократический тип лидерства возможен и уместен как для руководителя, так и для подчиненных в той среде, где приоритетом является личность, ее независимость, самостоятельность и ответственность. Наивно внедрять демократический стиль руководства, если у членов группы недостаточно развито чувство личной ответственности, самостоятельности, если они постоянно ждут от своего руководителя указаний, если низок уровень самоорганизации, самоконтроля.

Иными словами, тип лидерства должен быть адекватен доминирующим типам социальной мотивации, принятой в данной среде, т.е. должен соответствовать социально-исторической, социокультурной ситуации.

Еще одно обстоятельство важно для понимания проблемы эффективного лидерства.

Согласно одному из наиболее существенных положений Дж. Хоманса, выдвинутого им на основе анализа результатов хот- торнского эксперимента, чем выше социальный ранг в группе, тем в большей степени его действия согласуются с нормами этой группы, и наоборот, т.е. лишь работники третьего ранга (непризнанные, неуважаемые в группе лица) могут быть нонконформистами. Они потому и не признаны группой, что не приняли групповых норм, так как группа для них не авторитетна, а группа в ответ на их нонконформизм лишает их своего доверия, уважения и т.д. Казалось бы, все ясно - лидер должен быть образцом выполнения групповых норм.

Однако на основе других исследований Дж. Хомане установил в дальнейшем следующую эмпирическую закономерность: члены социальных групп, имеющие высокий ранг (лидеры) и низкий ранг (неуважаемые, непризнанные), наименее склонны к конформности, а члены группы среднего ранга в наибольшей степени склонны к конформности .

Итак, от эффективного лидера надо ждать готовности (смелости) к нововведениям, неконформного поведения, оригинальности в оценках, подходах. Он более чутко реагирует на внешние угрозы, новые предложения и возможности. Лидер, склонный к конформизму, не способен предложить и поддержать с помощью своего авторитета новые, более адекватные складывающейся ситуации образцы поведения. В этом смысле (а не только в интеллектуальном, эмоционально-харизматическом) лидер несколько противостоит основной массе членов группы.

Обладая властью, авторитетом, лидер в немалой степени способен сформировать новые образцы поведения в группе, создать определенную культуру организации общества. Поддерживая людей, поведение которых пусть в чем-то непривычно для группы, но более адекватно новым условиям, формируя во многом культуру группы, лидер тем самым формирует «дух группы, деловую и организационную культуру ее членов».

  • Здравомыслов А.Г. Проблема власти в современной социологии. В кн.: Проблемы теоретической социологии. - СПб., 1994, с. 200.
  • См.: ШутцУ. Комплементарная функция лидера. В кн.: Современная зарубежная социальная психология. - М., 1984, с. 162-168.
  • См. подробнее: Тернер Дж. Структура социологической теории, с. 309-313.

Вопрос. Проблема лидерства в тренинговой группе

С самого начала существования тренинговой группы в ней происходит активное распределение ролей между участниками. В большинстве тренинговых групп в ходе их развития появляются один или более лидеров. В случае возникновения в группе нескольких лидеров неизбежно их более интенсивное взаимодействие, а возможно, и конфликты. Человек, претендующий на место лидера, психологически стремится к превосходству и, как правило, действительно в чем-то превосходит остальных. Лидер по сравнению с другими участниками тренинга обычно более активен и в большинстве случаев является источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. Поскольку лидер отражает интересы группы, он является и своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из ее членов не противоречили общим интересам и не подрывали единства группы.

Существуют различные подходы к описанию и классификации типов лидерства. В рамках одного из них общий психологический тип лидерства складывается из следующих основных компонентов: эмоциональность, деловитость и информированность. Соответственно лидеры разделяются на три основных типа (Приложение 3.3.3., стр. 330) :

☆ эмоциональный лидер. Сердце группы. Это индивид, к которому каждый член группы может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку»;

☆ деловой лидер. Руки группы. Способен организовать дело, наладить необходимые взаимосвязи, обеспечить успех дела;

☆ информационный лидер. Мозг группы. К нему все обращаются с вопросами. Он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию .

В рамках другого подхода выделяют десять типов лидерства (Приложение 3.3.4., стр. 331) , во многом подходящих для описания групповых процессов тренинговой группы .

☆ Суверен – иначе, «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен подавлять отрицательные эмоции и внушать людям уверенность в себе. Его выдвигают в лидеры на основе любви и почитают.

☆ Вожак – в нем последователи видят выражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель таких стандартов. Ему стараются подражать члены группы.

☆ Тиран – становится лидером, потому что внушает последователям чувство повиновения и безотчетного страха. Лидер-тиран – это доминирующая, авторитарная личность, обычно его боятся и подчиняются ему.

☆ Организатор – объединяет последователей, выступает как сила для поддержания Я-концепции и удовлетворения потребности каждого. Умеет снимать чувство вины, тревоги. Его уважают.

☆ Соблазнитель – становится лидером, играя на слабостях других. Выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей. Предотвращает конфликты, снимает напряжение. Его обожают и часто не замечают всех его недостатков.

☆ Герой – лидер, жертвующий собой ради других. Часто выразительно проявляется в ситуациях группового протеста. Его храбрость объединяет людей. На него ориентируются, видят в нем стандарт справедливости. А он умеет увлечь за собой других.

☆ Дурной пример – выступает как пример заразительности для бесконфликтной личности, заряжает других эмоционально.

☆ Кумир – влечет, притягивает, заряжает последователей положительной энергией. Его любят, боготворят, идеализируют.

☆ Изгой и козел отпущения – это, по существу, антилидеры. Они служат объектом агрессивных тенденций, из-за чего развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но в случае его исчезновения группа распадается, если нет других общегрупповых стимулов.

Процессуальный подход к типологии лидерства предлагает американский психолог Ю. Хемфилл. Он различает пробное, успешное и эффективное лидерство (Приложение 3.3.5., стр. 332).

☆ Пробный лидер проявляется в начале деятельности группы, когда перед ней поставлена задача, а функциональные роли еще не распределены. Поэтому разные члены группы пытаются взять на себя роль лидера и предложить правила организации, процедуру, режим работы и пр. В процессе пробного лидерства человек пытается вовлечь членов группы во взаимодействие с целью решения поставленных задач. Принятие или отказ членов группы повиноваться пробному лидеру определяют его успешность.

☆ Успешный лидер – это человек, за которым последовали члены группы. Он вовлекает их в групповое взаимодействие. Результатом успешного лидерства является то, что группа берет новый курс в своей деятельности.

☆ Эффективный лидер не только вовлекает членов группы во взаимодействие, но и способствует групповому решению задачи. Эффективное лидерство приводит к окончанию деятельности, когда задача группы решена.

Таким образом, Хемфилл классифицирует лидерство процессуально, развертывая его от начала деятельности группы (пробное лидерство) к попыткам решить задачу (успешное лидерство) и, наконец, до результата группового решения (эффективное лидерство) .

Несколько иная типология предложена Р. Кеттеллом. Он различает фокусированное и рассеянное лидерство .

☆ Фокусированное лидерство имеет место в том случае, когда все члены группы сплотились вокруг одного лица. Только фокусированный лидер направляет деятельность группы на решение задачи. Он концентрирует все предложения членов группы, их взаимоотношения и конфликты, организует их деятельность и досуг.

☆ При рассеянном лидерстве различные лидерские функции выполняют разные люди. Здесь нет четкой организационной иерархии взаимоотношений. Во главе группы стоят несколько, часто противоречащих друг другу лидеров.

Кеттелл указывает, что рассеянное лидерство эффективнее в структурированных, старых группах, а фокусированное лидерство – в молодых, только начинающих свою работу группах .

Процесс образования лидеров во многом определяется ролевыми потребностями группы, на которые во многом влияет стиль руководства ведущего. В тренинговой группе процессы лидерства участников проявляются обратно пропорционально степени директивности управления группой ведущим. Если ведущий берет на себя не только руководящие функции, но и лидерские, то неизбежно его более интенсивное взаимодействие с другими участниками, претендующими на роль лидеров. На некоторых этапах развития группы возможно даже стремление лидеров группы вызвать ведущего на откровенное противостояние, чтобы отстоять свой лидерский статус.

Компании и коллективы это дело серьезное и я, отложив часть моих гуманитарных талантов в сторону, опишу лидерство в организации, сравнивая их с законами физики.

Сначала о том, чем лидерство в компании не является. Лидерство это не соперничество. Это сотрудничество. Все принципы написанные ниже из этого вытекают.

В развития лидерства в организации существуют четыре стадии:

Сначала нужно стать лидером для себя

Нужно поднять свою внутреннюю температуру. Речь идет не о теплой релаксирующей клизме, а о повышении уровня желания и активности. Чтобы поднять свою внутреннюю температуру, вам нужно заразиться вирусом лидерства – тереть извилинами и мышцами, нагреваться.

Говоря языком физики – при повышении температуры электрона, скорость его вращения вокруг ядра возрастает, и электрон переместится на другую орбиту. Упрощенно говоря “уран 1” становится “ураном 5”. Другие электроны, оставшиеся на более узких орбитах, воспримут вас как лидера, просто из-за вашего радиуса вращения. Масштаб ваших мыслей и действий возрастет с повышение температуры.

Внимание: частая ошибка. Холодный электрон, работник с низким уровнем мотивации и активности, не переходит на другую орбиту после столкновения с другими электронами. Сила, выталкивающая лидера на другой уровень, исходит изнутри него самого.

Стать лидером для некоторых работников

Ваши идеи и мотивация должны передаваться небольшой группе окружающих вас специалистов.

Диффузия происходит, когда физические тела соприкасаются. И речь идет не о том, чтобы поприжиматься к секретарше на корпоративе, или новому мальчику из back офиса, а о плотном взаимодействии с некоторыми сотрудниками.

Во время этого взаимодействия лидер не утаивает свои отрицательные стороны, не прислоняется к другим работникам только гранью, ребром своей геометрической фигуры, а показывает им себя всего, самой большой плоскостью, включая некоторые слабости. Это делается для увеличения поверхности соприкосновения для более полного обмена идеями и эмоциями. Образуется некоторое спаивание. Проще говоря, лидерство начинается с дружбы.

Внимание: частая ошибка. Круглое тело – лидер который пытается всем угодить, повернуться ко всем самой большой плоскостью, имеет самую маленькую площадь соприкосновения. Друг всем, не друг никому.

Лидер становится во главе группы

Под группой я подразумеваю четко обозначенный отдел. На этом этапе лидерство упрочняет свои позиции и подкрепляется формальным титулом, а иногда и маленьким бюстом самого себя на столе в кабинете (как у одного из моих клиентов).

Титул добавляет ответственности, а значит и еще одну грань к фигуре лидера. Эта грань может снизит площадь соприкосновения с ключевыми людьми в отделе, и повлиять на открытость общения, которая и привела человека к лидерству. Поэтому лидеры фокусируются на законе площади в их общении с подчиненными – площадь соприкосновения измеряется в м2.

Всегда 2 человека должны высказать свои мысли. Когда говорит или хуже – кричит один, площадь соприкосновения равна нулю. Нет площади соприкосновения, нет и лидерства.

Внимание: частая ошибка. Необходимо знать законы акустики – повышение голоса, т.е. повышение частоты звука, не влияет на скорость его распространения и на доходчивость мыслей. Человеческое ухо создано для восприятия низких звуковых колебаний – близких к высоте спокойного голоса.

Организация избирает лидера группы лидером компании

Если лидер продолжал нагреваться и повышал уровень своей активности, то он или она выходит на новые орбиты – его избирают лидером организации, компании или членом совета директоров. Если происходит перегрев, то на пути к вершине, лидер может соскочить на другое ядро – перейти в другую компанию или организовать свою. Это неплохо, главное тут не стать одиноко летающим вечно самым горячим электроном.

Лидерство во всей организации это большая высота и воздух здесь разреженнее. Из-за этого слышно вас лучше – каждое слово принимает вес и открывается масштабный вид на компанию – вам докладывают то, чего вы не видите. Но температура здесь гораздо холоднее. Отношения становятся разнообразнее, шире и объемнее.

Навыки общения, которых на земле хватало в квадрате м2, здесь должны быть в кубе м3. Резюмируя – то, что работало на земле, не работает в небе. И если лидер не развил в себе прочные лидерские качества на пути наверх, то удержаться на этой высоте потребует так много сил, что падение становится реальной угрозой.

Внимание: частая ошибка. Многие никогда не доберутся до вершины компаний, из-за страха высоты. Работа над страхом проводится с помощью оптического обмана – прежде чем сделать что-то страшное, “высокое”, сопоставьте то, что вы собираетесь сделать с еще более страшным и большим. Ваша цель покажется маленькой, не стоящей даже волнений. Создайте оптическую иллюзию. Страх часто отступает, вы поднимаетесь выше и понемногу привыкаете к высоте. Дальше цикл оптических иллюзий* надо повторить. В этом помогают хорошие семинары, мотивационные спикеры и общение с людьми большого калибра.

*под оптическими иллюзиями я имею ввиду более масштабный взгляд на реальные вещи.

Лидер группы должен обладать набором важных навыков, а также понимать потребности людей. Некоторые люди являются прирожденными лидерами, тогда как другим приходится учиться лидерству. Лидер группы должен способствовать достижению групповых целей, для чего необходимо развивать и применять на практике навыки эффективного руководства.

Шаги

Часть 1

Как стать лидером

    Станьте специалистом в своей области знаний. Лидеру группы необходимо обладать глубокими познаниями в области конкретной отрасли, разбираться в целях группы и отстаивать интересы участников. Изучайте важные вопросы, регулярно общайтесь с людьми, имеющими большой опыт работы в вашей отрасли, и наблюдайте за деятельностью участников группы, чтобы стать профессионалом. Лидер должен знать ответы на возникающие вопросы. Благодаря экспертным знаниям вы ощутите уверенность в себе, а также будете производить впечатление опытного и знающего человека.

    Тренируйте лидерские качества. Все лидеры отличаются друг от друга, но специалисты смогли выделить несколько общих особенностей, которые отличают хороших лидеров. Некоторые люди с легкостью становятся лидерами благодаря своим врожденным качествам, а другим приходится изучать и тренировать необходимые черты личности. Так и должно быть! Изучите общие качества наиболее успешных и уважаемых лидеров, чтобы понять, над чем вам следует поработать:

    • Сильное желание действовать и пробовать новое
    • Эффективное выражение собственных мыслей
    • Умение находить нужную мотивацию для других
    • Трезвость суждений, способность быстро мыслить и сохранять спокойствие под давлением
    • Неподдельная заинтересованность в идеях и мнениях других людей
    • Богатое воображение, позволяющее регулярно генерировать творческие идеи и решения

  1. Приобретайте опыт. Многое зависит от конкретной группы людей, поэтому не всегда есть возможность сразу эффективно включиться в работу. Иногда приходится начинать с самого низа и прокладывать себе путь наверх. В этом нет ничего страшного! Благодаря этому вы сможете досконально изучить внутреннюю кухню группы, а также всех участников. Если вы начнете со стартовых позиций, то сможете стать специалистом в разных аспектах функционирования группы благодаря личному опыту, приобретенному самостоятельно Примкните к группе и наблюдайте за тем, как себя ведет нынешний лидер. Обращайте внимание, какие аспекты работают эффективно, а какие следует улучшить.

    Берите на себя ответственность внутри группы. Возможно, вы хотите стать президентом студенческого совета, а сейчас являетесь лишь одним из участников, или желаете писать статьи для газеты, но выполняете пока лишь административную работу. Какой бы ни была ситуация, лидеры не ждут, они создают возможности. Обдумайте несколько идей для группы и решите, как их можно реализовать.

    • Если вы – работник газеты, который желает стать автором, то представьте редактору идеи для статей или предложите посетить футбольный матч, чтобы взять интервью у футболистов.
    • Если вас назначили для работы над проектом, то проведите совещание с другими участниками группы, чтобы обсудить детали проекта и глобальные цели. Если вы проявите инициативу, это позволит вам сразу же утвердиться в роли лидера.
    • Если вы являетесь членом клуба, то организуйте специальные мероприятия, чтобы осветить важные вопросы или торжественно отметить важное событие для группы (например, соберите средства для поддержки одного из участников группы, проведите тематический вечер в школе или организуйте праздник по случаю успешной реализации проекта).

  2. Сохраняйте уверенность. Если вы берете на себя дополнительную ответственность и все больше участвуете в жизни группы, то должны быть уверены в себе. Принято считать, что уверенность тесно связана с такими качествами, как рассудительность, талант и проницательность. Вы должны излучать полную уверенность даже в случае сомнений. Ваши слова и жесты должны показывать решительность и целеустремленность. Используйте властные позы, благодаря которым окружающие будут соглашаться с вами на подсознательном уровне:

    • Одевайтесь, как лидер, всегда будьте аккуратным и собранным.
    • Следите за языком тела. Всегда стойте ровно и старайтесь не выглядеть заскучавшим, уставшим или безразличным.
    • Во время разговора с человеком поддерживайте зрительный контакт.
    • Одобрительно кивайте, когда слушаете человека.

  3. Делитесь своими идеями. Посвящайте людей в свои идеи, чтобы оставаться лидером и набирать силу в группе. Лидеры ведут за собой, а не просто раздают указания. Всегда интересуйтесь мнением окружающих, поощряйте их вносить свой вклад в работу над идеей или проектом. Если вы выскажете свою точку зрения и убедите людей согласиться с вами, то группа сможет успешно реализовать идею под вашим чутким руководством.

  4. Развивайте чувство ответственности у своих подчиненных. Важно делегировать полномочия тем участникам группы, которые достаточно ответственны и квалифицированы для того, чтобы решить задачу самостоятельно. Это поощряет индивидуальное участие и взаимодействие участников группы для достижения общих целей, а вы сможете уделять больше времени планированию последующих действий.

    • Ставьте выполнимые задачи, чтобы поддерживать боевой дух и поощрять к участию других.
    • Четко сообщайте, что необходимо сделать, но позволяйте другим решать, как это сделать.
    • Хвалите людей за успешное выполнение задач, чтобы укрепить моральное состояние группы и повысить самооценку участников.
    • Не перегружайте одного человека ответственностью. Человеку будет тяжело справиться с порученными задачами, а остальные участники группы могут считать его вашим любимчиком.


Читайте также:

Категории:

Популярное: