Успешной деятельности компании дает возможность. Условия, факторы и критерии успешной реализации проекта

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы .

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет . Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % . При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте .

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях :

когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами .

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются :

Требования : Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
Ресурсы : Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности :

Степень вовлеченности заказчика.
Поддержка высшего руководства.
Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это :

убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
противоречивые политики и приоритеты;
проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный - это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта - это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) . В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это :

модернизация коммуникации и управления (62%);
пересмотр задач проекта - сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
добавление или удаление ресурсов (58%);
решение технических проблем (49%);
замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента . С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта .

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% - вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем . Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта , фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать :

введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
увеличение бюджета;
открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта , показал, что это его выполнение . Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта :

Общая готовность к изменениям . В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
Культура конфликтов . При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
Личная ответственность сотрудников проекта . Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
Культура доверия . По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
Отсутствие иерархии . Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
Коммуникационная и информационная культура . Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить - достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы сначала должны определить, что же такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация. Например, братья МакДоналд продали права на использование своего имени и системы Рею Кроку в основном потому, что они не захотели приносить личные жертвы, которые обязательно сопутствуют расширению предприятия. Добившись от жизни всего, что им хотелось и заработав при этом несколько миллионов, МакДоналды едва ли могут рассматриваться как неудачники, даже если принять во внимание, что объем продажи теперешней корпорации «МакДоналдс» возрос в тысячи раз.

Следовательно организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ

ВЫЖИВАНИЕ. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Такая, например, как комиссия Уоррена, которая расследовала убийство президента Дж. Кеннеди. Но, хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении почти 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма «Французские винодельческие предприятия» и сейчас, после почти века существования, так же сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей. Пример 1.3. показывает, как организация старается стать сильнее посредством ориентации на самых квалифицированных членов групп, которые ранее, быть может, были недостаточно представлены в руководящем составе.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). И первое и второе одинаково важно.

Все компании, описанные нами в первых примерах, как компании добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. В случае с «Федерал Экспресс» это была быстрая и надежная доставка бандеролей. «Эппл» обеспечил производство недорогого, «дружественного» пользователю компьютера. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Руководство «Федерал Экспресс» определило, как эффективно доставлять бандероли. «МакДоналдо» определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество. «Ар Си Эй» же, наоборот, сделала правильную вещь, решив создавать компьютеры, потому что спрос на них очевидно и резко возрастал. Однако, в основном из-за невозможности привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на рынке, «Ар Си Эй» не была достаточно эффективной в конкуренции против «Ай Би Эм».

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

В широком смысле: потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов. (Прим. научн. ред)

ПРИМЕР 1.3.

Где добиваются успеха женщины.

Женщины занимают почти 35% из общего числа 12,6 млн. руководящих постов в учреждениях, правительстве и различных организациях в США, - сообщает Бюро статистики Министерства труда. Эта цифра выросла почти в два раза по сравнению с 1972 г. Такие цифры, однако, могут дезориентировать читателя, поскольку компании сами решают, кого они считают руководителями и кто подходит под это определение. Другие исследования более информативны. В обзоре фирмы «Хайдрик энд Страгглз», которая изучает менеджеров, отмечается, например, что в 1986 г.83% женщин-руководителей в компаниях, перечисленных в списках «Форчун» 500 и «Сервис» 500*, занимали посты вице-президентов или выше. В 1980 г. эта цифра составляла только 35%. В 1980 г. только 11% женщин-руководителей получали заработную плату, превышающую 90 тыс. долл. в год, в 1986 г. такую заработную плату и выше получили почти 60% женщин-руководителей, а общая сумма выплат составила для них в среднем 117 тыс. долл. Достоинства женщин-руководителей оцениваются по справедливости на Восточном и на Западном побережьях США, и там эта оценка выше, чем в целом по стране. Исследователи из Техаса (университет «Эй энд Эм») выявили в прошлом году, что на Западе 65% мужчин, являющихся коллегами, начальниками и подчиненными, тепло приветствовали появление женщины-руководителя. На Восточном побережье 57% ответили так же. Но в штатах Юга и Среднего Запада такое мнение высказали лишь 48 и 40% мужчин, соответственна В начале этого года «Хэйдрик энд Страгтлз» отмечали, что женщины, занимающие пост вице-президента и выше, зарабатывают значительно больше на Среднем Западе и на Западе, чем южнее линии Мейсон-Диксон. На Востоке, например, женщины-руководители, как сообщается в обзоре, получили общую сумму выплат, в среднем составляющую 133 тыс. долл., что почти в два раза больше суммы, полученной их сестрами в Южных штатах.

Для того, чтобы определить истинность успеха карьеры женщины в бизнесе, оставим все географические уловки и сосредоточим внимание на таких характеристиках бизнеса как хаотичность и быстрый рост. Мы будем пользоваться ими в при менении к фирмам, в которых работают женщины-руководители. Женщины продвигаются по служебной линии быстрее в отраслях бизнеса, которые профессор Юджин Дженнингс из Мичигана назвал «находящимися на острие ножа», - где старые правила не работают, либо потому что просто не было времени, чтобы такого рода правила установились, либо потому, что игра и ее правила сильно изменились. Дженнингс наблюдал за карьерой руководителей в сотнях американских компаний в течение 30 лет, а с середины 70-х годов начал наблюдать за женщинами-руководителями. Он отмечает, что в традиционных медленно развивающихся отраслях бизнеса, таких как сталелитейная и горнодобывающая промышленности, железные дороги, жесткость давних иерархических структур препятствует продвижению женщин по служебной лестнице. В последние годы, когда многие компании поняли, что они могут обойтись меньшим количеством звеньев управления, компания «Дженерал Моторс» продолжала плестись, поддерживая прежний уровень 18-ступенчатой иерархии. Вывод автора: «Психологическая дистанция кажется большей для всех в традиционных отраслях, производящих традиционные товары, и в особенности для женщин, которые часто начинают с преодоления предрассудка компании, что они - женщины».

Многие женщины испытали это на собственном опыте. Исследование 1986 г., проведенное Комиссией по равенству возможностей для трудоустройства, выяснило, что женщины на всех ступенях служебной лестницы и на всех уровнях получаемой зарплаты в быстрорастущих отраслях, включая розничную торговлю и банковское дело, продвигаются вверх в непропорционально большем количестве по сравнению с общим числом работников. Женщины почти не представлены в таких отраслях промышленности, как например, табачная, где, по оценкам правительства, да и по здравому рассуждению, не предстоит никакого бурного или славного развития дела. Лучшим примером отрасли промышленности, где технический прогресс и перестройка корпораций вместе способствовали коренным изменениям ценностей и взглядов, является промышленность телекоммуникаций. Мерилин Лори, 48 лет, является одним из старших вице-президентов в компании «Эй Ти энд Ти» в Нью-Йорке. Она полагает, что женщины могли бы подняться в структуре бизнеса еще 15 лет назад, при этом без какой-либо поддержки правительства. Она заявляет: «Когда компания рвется в будущее, как наша компания, например, в руководстве гораздо охотнее используются таланты, любые таланты».

* Соответственно, 500 крупнейших компаний обрабатывающей промышленности и сервиса в США. (Прим. научн. ред)

Источник А.В. Fisher, «Where Women Are Succeeding» Fortune, August 3, 1987, рр.79-80.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку, имеет производительность выше чем ресторан, который готовит такие же гамбургеры по себестоимости 80 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку. Точно так же и больница со стоимостью койко-дня 100 долл. является более производительной, чем больница, которая оказывает медицинскую помощь такого же уровня и качества при стоимости койко-дня 125 долл. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно так же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности*. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Именно это и произошло с корпорацией ресторанчиков «Уэтсон», продающих недорогие гамбургеры, которая не смогла состязаться с чрезвычайно высоким уровнем производительности компаний «МакДоналдс» и «Бюргер Кинг».

* В отношении термина productivity - «производительность» важно отметить, что он отражает комплексную, факторную производительность, которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительность труда, что характерно в аналогичных случаях для методологии, принятой в традиционной советской практике. (Прим. научн. ред)

До совсем недавнего времени американская производительность была самой высокой в мире, как в области промышленности, так и в области работы учреждений. Благодаря высокой производительности в промышленности Соединенные Штаты экспортировали гораздо больше, чем ввозили. Производительность деятельности правительства обеспечивала низкий уровень инфляции, и американцы получали со стороны государства больше услуг за меньшее количество долларов, полученных правительством в виде налога, чем в любой другой стране. А теперь такие страны как Япония увеличили свою производительность в промышленности до такого уровня, что сумели захватить крупную долю рынка автомобилей и электроники в США, несмотря на высокие протекционистские налоги на импорт. Впервые за свою историю американцы начали бунтовать против увеличения налогов, потому что они почувствовали, что из-за низкой эффективности государственных органов они получают слишком мало от правительства, а платят за это слишком много. Снижающаяся производительность, несмотря на серьезные успехи в технике, стала серьезнейшей проблемой и в Америке, и в Европе.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции. Когда «Дженерал Моторс» теряет клиента, уступая его «Крайслеру», американцы в целом от этого не страдают. Когда клиент покупает автомашину «Датсун» или «Тойота», уменьшается количество рабочих мест, сокращается количество денег в форме налоговых поступлений. Не будет преувеличением сказать, что выживание американской индустрии и, следовательно, страны зависит от повышения производительности общественных и частных организаций.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой. В нашей книге мы посвятим много места вопросам производительности.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION). Одним из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех, является момент, о котором часто забывают и исследователи, и студенты. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективна Существует, как нам предстоит узнать, много потенциальных западней между принятием решения и его реализацией. Одной из мер успеха является оценка компании ее партнерами. В примере 1.4. приводятся оценки различных американских компаний руководителями крупных корпораций.

Подход к управлению - направленность на успех

Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно? Что в действительности может сделать руководитель, чтобы поднять производительность? Как мы уже говорили, простых и надежных формул успеха не существует. Но мы можем узнать, что открыли, выявили теоретики и практики в области управления, чтобы дать вам возможность выработать подход к тому, как сделать организацию успешной. Подход, который мы излагаем в следующих главах, основан на творческом вкладе многих людей, занимавшихся вопросами управления. Можно считать, что у него есть три главных принципа, сформулированных ниже. Пример 1.5. содержит некоторые соображения, касающиеся причин неуспеха руководителей.

ОБОБЩЕНИЕ. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Поскольку все организации имеют много общих характеристик, мы можем разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самой организации, и между организацией и окружающим миром. Возможно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям. В третьей части книги дается понимание управления как процесса планирования. организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решении, которые рассматриваются во второй части, также являются функциями, которые выполняют все управляющие.

ПРИМЕР 1.4.

Самые популярные компании в Соединенных Штатах.

Журнал «Форчун», создатель известного списка «Форчун 500», в котором перечислены крупнейшие компании страны, также готовит обзоры, в которых выявляются самые популярные компании Америки. Более чем 8200 руководителей, финансовых аналитиков и директоров других компаний получили просьбу определить рейтинг 300 специально отобранных компаний в 33 отраслях промышленности. Восемь ключевых характеристик оценивались по шкале от 0 (очень плохо) до 10 (отлично). Эти характеристики включали качество управления, качество услуг или продукции, способность к нововведениям, отдачу от долгосрочных инвестиций, финансовую устойчивость, способность привлечь и удержать талантливых людей, помочь им развиться; ответственность перед обществом в узком и широком смысле этого слова и использование активов корпорации.

Ранжирование, предложенное журналом, интересно с нескольких точек зрения. Прежде всего оно дает нам представление о том, какие характеристики считаются критериями организационного успеха. Во-вторых, оно показывает, что думают опытные руководители и аналитики в области управления, т.е. люди, которые посвятили этой теме всю жизнь, о компаниях в своей области. В-третьих, оно иллюстрирует воздействие перемен. Из 10 компаний, возглавлявших список в 1986 г., только «Ли Би Эм» и «Мерк» оставались в этом списке пять лет подряд. «Ай Би Эм», которая в предыдущие годы неизменно была номером 1, переместилась на 7-е место.

Источник: «America"s Most Admired Corporations», Fortune, January 19, 1987, р. 19.

	Название компании
Самые популярные компании
	«Мерк» (фармацевтика) «Лиз Клейборн» (одежда) «Боинг» (авиация и космонавтика) «Дж.П. Морган» (коммерческие банки) «Раббермейд» (резиновая и пластиковая продукции) «Шелл Ойл» (нефтепереработка) «Ай Би Эм» (оборудование для учреждений, компьютеры) «Джонсон энд Джонсон» (фармацевтика) «Доу Джоунс» (издательство и типографское дело) «Герман Миллер» (мебель)
Наименее популярные компании
	«Эл Ти Ви» (металлы) «Бэнк Америка» (коммерческие банки) «Америкен Моторс» (автомобили и запасные части) «Файненшел Корпорейшен оф Америка» (сберегательные банки) «Менвилл» (стекло, строительные материалы) «Бетлехем Стил» (металл) «Пан Ам» (. авиатранспорт) «Юнион Карбайд» (химические товары) «Манхеттен Индастриз» (одежда) «Транс Уорлд Эйрлайнз» (авиатранспорт»)

ПРИМЕР 1.5.

Пять причин неудач в карьере руководителей

Изучая в течение пяти лет опыт 2500 руководителей, Сьюзен Доннелл выявила пять причин, в соответствие с которыми некоторые руководители взбираются по лестнице своей карьеры в организации только для того, чтобы потом упасть. Их толкает вверх потребность получать более высокое жалование. Руководители-неудачники имеют большое желание получать высокое жалование и иметь личный комфорт. Очень часто их целью является не достижения их подразделений, а то, что нужно сделать для получения более высокой зарплаты.

Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина и дом руководителя, который не добивается успеха, обычно забиты атрибутами и символами их статуса. Тот факт, что имя руководителя написано на двери его кабинета, сам по себе еще не означает, что он особенно печется о своем статусе. Но если руководитель во что бы то ни стало старается обзавестись этими символами, это - дурной знак. Их волнуют прежде всего собственные персоны. Один автор написал об этом так: «Плахой руководитель заботится о себе, хороший - о своих людях». Успешный руководитель заботится о своих подчиненных, проявляет заботу об их нуждах, выслушивает их.

Один служащий, работающий у плохого руководителя, сказал: «Мы всего лишь попросили его поставить второй телефон в коридоре. У нас работает много матерей, и они звонят время от времени домой проверить, как там детишки. Так вот можно было подумать, что его попросили отдать ключ от его сейфа».

Когда есть возможность воздать должное работе подчиненного или присвоить заслугу самому, неуспешный руководитель быстро присваивает все лавры себе.

Они самоизолируются. Плохой руководитель рано или поздно изолирует себя от других. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации, это - обычно плохой знак. Они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят и должны знать, что думает и чувствует их руководитель. Один из самых верных способов отвернуть от себя людей, это сказать им: «У меня по этому поводу никаких мыслей нет.д.елайте, как сами считаете, может быть что-нибудь и выйдет». Неуспешные руководители также пытаются скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страха.

Источник: Gerald Graham, «Study Points to Failings of Ambitious Managers», News Sun Sentinel, Weekly Business, January 30, 1984, p.21.

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда, о которой говорится в гл.3, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание - это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы стать складом, а другие - домом, который может стать жилищем для многих людей, способным укрыть их от урагана. Точно так же различия во внутренних переменных организации хорошо соответствуют задачам создания компьютеров, продажи миллиардов гамбургеров, удовлетворения духовных потребностей человека.

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Например, высшее руководство организации должно определить, каковы основные ресурсы организации. С первого взгляда кажется, что наиболее важными ресурсами для компании «Федерал Экспресс» являются материалы, такие как конверты и горючее, или техника в виде автомашин и самолетов. Но на самом деле информация о том, где находятся тысячи бандеролей в данный конкретный момент, и где они должны быть завтра, гораздо более существенна для успеха этой организации. «Федерал Экспресс» стал столь успешной организацией, потому что Фредерик Смит и его команда выяснили, как использовать информацию для координации потока бандеролей таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использовать самолеты (технику) и горючее (материалы) и гарантировать доставку корреспонденции в течение одной ночи (результат - необходимый и искомый клиентами).

Размер организации является еще одним примером того, как внутренние различия влияют на управление. По мере того, как организация растет, становится все труднее координировать ее работу. Следовательно, гигантские организации с десятками тысяч служащих требуют управления, которое бы отличалось от управления малыми организациями. «Ай Би Эм» успешна как организация не потому, что она такая крупная, скорее наоборот: она такая большая потому, что может осуществить управление, не создавая хаоса, не теряя гибкости и не утрачивая своей близости с клиентами, столь типичной обычно для малых компаний. Все крупные компании, подобные «Ай Би Эм», которые считаются успешными, при формулировании своих целей подчеркивают необходимость оказания услуг потребителю, и все они используют специальные методы управления, чтобы преодолевать тенденцию крупных компаний отделяться от проблем своих клиентов и своих же рядовых работников.

Внешние переменные, описанные в гл.4, являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию.

Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.

Например, организации, приводимые как пример в начале книги, по-разному отреагировали на изменения цен на нефть в 1973 г. «Федерал Экспресс» был на грани банкротства, потому что должен был резко поднять цены на свои услуги. «Эппл» и «Ай Би Эм» практически прямо не отреагировали на это, так как стоимость доставки компьютера составляет незначительную часть по сравнению со стоимостью его производства. Но «Ай Би Эм» все же потеряла средства, так как некоторые компании стали иметь меньше средств для покупки компьютеров. Спрос на новый компьютер «Эппл» превышал возможности предложения компании, поэтому влияние спада на закупку компьютеров не задел компанию «Эппл» в сколько-нибудь значительной степени. Для некоторых организаций внешняя среда меняется с пугающей их быстротой. Наукоемкая область высоких технологий, в которой работают «Эппл» и «Ай Би Эм», характеризуется выпуском сотен новых видов продукции ежегодно, небывалым прогрессом в развитии отрасли и резким падением цен, составляющим каждый год в среднем 25%. Внешняя среда для «Сирса» и «МакДоналдса» меняется менее драматично. «Сирс» ведет свой бизнес в магазинах в основном так, как они вели его многие годы И Гамбурге расе же остается гамбургером, независимо от того, расплачиваются ли за него около электронной кассы или по старинке отсчитывают сдачу вручную. Для этих компаний важными составляющими условиями их успеха являются умеренные изменения внешней среды и умеренная конкуренция.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают в реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация - это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

НЕТ «ПРАВИЛЬНЫХ» ОТВЕТОВ. Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно «правильным». «МакДоналдо», использовавший процедуру сборочного конвейера в приготовлении пищи, являющуюся чрезвычайно эффективной, обеспечил высокое качество продукции и высокую производительность труда. Однако, по сути своей этот метод ничем не лучше старинных традиционных методов ресторана «Да Тур Д"Аржан». Этот ресторан не может производить миллион бургеров в день, но «МакДоналдо не может приготовить безупречное суфле. Если руководство ресторана «Ла Тур Д"Аржан» решит применить машины для приготовления 100 суфле в час, используя готовые сухие смеси, оно, конечно, снизит затраты и повысит производительность. Однако, принимая во внимание, что цель ресторана - готовить и подавать еду самого высокого качества, производительность будет меньше.

Точно так же, не существует «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Однако, хотя «Ай Би Эм» и «Эппл» добились своих замечательных успехов благодаря применению новых методов, это вовсе не означают, что это лучшие методы для всех. Римская католическая церковь редко меняет свою политику и то - только после многих лет размышлений. Но чрезвычайная стабильность является положительной характеристикой для такой организации, роль которой в обществе заключается в том, чтобы быть опорой, поддержкой, на которую люди могут рассчитывать в тяжелые времена. Кроме того, было бы неправильно, если организация, целью которой является распространение фундаментальных истин, постоянно меняла свою точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориентации, которое необходимо чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций как церковь.

Большинство управленческих решений, как сказано в гл.6, посвященной принятию решений, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление - это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руководитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Может быть единственной важной причиной успеха заведений «МакДоналдса» является тот факт, что руководство корпорацией так спроектировало процесс производства бургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. Для того, чтобы метод «МакДоналдса» позволил ему достичь успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет в точности исполнять предписанную технологию до последней буквы. «МакДоналдс» специально нанимает молодых неопытных людей для работы в ресторанах - они лучшим образом подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные последствия, - такие, как высокий уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями, способными подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следует отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные. К тому же недостатки вовсе не разрушительны и во многих случаях могут быть сведены до минимума.

Все эти примеры чрезвычайно упрощены. При принятии реальных решений должны быть учтены и многие другие факторы. Чтобы постичь суть крупных свершений, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое. Управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. Руководитель должен видеть парк целиком, когда он прививает какое-то конкретное деревце. Руководители должны всеща выбирать методы, которые лучше всего соответствовали бы целям их организации, определенным ее характеристикам и, главное, людям. «Ай Би Эм», «МакДоналдс», «Сиро, католическая церковь и все другие организации, которые успешно процветают в течение долгого времени, добились успеха, потому что ими управляют так, как этого требовала конкретная, определенная ситуация.

ОБОСНОВАНИЕ ПОСТРОЕНИЯ ДАННОЙ КНИГИ. Внутренняя взаимозависимость элементов, влияющих на успех любой организации и, следовательно, ее руководителей, составляет основу построения данной книги. Вследствие того, что руководитель должен охватить явление в целом - интегрированный подход, - с тем, чтобы обосновать принимаемое решение, мы предлагаем обзор всех основополагающих концепций на уровне основ. Затем мы снова возвращаемся к ключевым функциям, на более высоком уровне рассматривая вопросы, связанные с реализацией решений. В гл.2 мы рассматриваем эволюцию теории и практики управления, чтобы дать вам возможность понять суть современного ситуационного подхода. Основные внутренние и внешние переменные рассмотрены в книге ранее процесса управления, потому что все эти переменные должны быть учтены при исполнении каждой из управленческих функций. Точно также, все управленческие функции предполагают наличие коммуникаций и принятия решений. Поэтому мы рассматриваем их во второй части, прежде чем перейти к подробному изучению функций управления.

Важнейшие базовые концепции в первой, второй и третьей частях создают основу для четвертой части. «Группрвая динамика и лидерство» - тема, значение которой в управлении можно полностью оценить, если у вас есть понимание всех основных концепций. Изучая тематику групповой динамики и лидерства, мы входим в область повседневных «реалий» управления - рассматриваем деятельность, которая происходит внутри организаций, хотя она не планируется и не поддерживается самой организацией и, в ряде случаев, может вызвать ее активное противодействие. Мы также займемся некоторыми общими проблемами практического осуществления управления, обращаясь к таким ситуациям, как конфликт или сопротивление переменам и обсуждая как их преодолеть.

Каждая предыдущая глава готовит вас к гл.5, которую вы, возможно, воспримете сначала как параллельную гл.3. Однако, поскольку вы уже кое-что знаете о функциях управления, мы можем подробнее остановиться на взаимоотношениях и взаимодействиях и как они влияют на реализацию управленческих решений. Гл. 19, например, представляет собой интегрированный взгляд на управление людьми, учитывающий необходимость сочетания потребностей человека и требований техники. Мы заканчиваем книгу главой о производительности, - потому что превращение организации в производительную, результативную и эффективную - является целью всякого управления.

ПРИМЕР 1.6.

Менеджмент и учебные планы школы бизнеса.

Основываясь на том, что мы узнали о горизонтальном и вертикальном разделении труда в организациях и об основных управленческих функциях, мы можем увидеть взаимосвязь между изучением принципов управления и другими обычными курсами в школе бизнеса. Большая часть курсов либо готовит человека к какой-то определенной должности в своей организации или к принятию ответственности на более высоком уровне управления. Учет (ассоипting). Основные курсы помогают руководителю понять и осуществлять процесс контроля, особенно в финансовом отношении, а также помогают при планировании. Изучение бухгалтерского дела как основной дисциплины готовит человека стать руководителем организационного подразделения, отвечающего за работу, связанную с финансированием и контролем. Маркетинг. Основные курсы помогают руководителю понять нужды потребителя и влияние конкуренции на организацию. Более сложные курсы помогают человеку подготовиться на должность руководителя организационного подразделения, которое занимается маркетингом. Хозяйственное права Курсы дают руководителю возможность оценить способы и средства, с помощью которых правительство, - главная сила во внешнем окружении организации, - оказывает влияние на организацию. Такие курсы помогают руководителю общаться с юристами, которые имеют специальные знания в области юриспруденции и права, необходимые организации в ее функционировании.

Организационное поведение, человеческие отношения и персонал. Курсы дают руководителю основное понимание психологии труда, что оказывается особенно важным и полезным для выполнения руководителем функции мотивации, для того, чтобы стать успешным лидером, а также для того, чтобы успешно осуществлять коммуникации.

Управление операциями. Основные курсы по управленческим информационным системам и методам календарного планирования дают руководителю знания, полезные при исполнении им функций планирования и контроля. Более сложные курсы этого профиля готовят людей к управлению производственными подразделениями в своих организациях на производственных предприятиях или в операционных отделах фирм, оказывающих услуги.

Компьютерные науки. Некоторое понимание использования компьютеров очень важно для тех, кто овладевает профессией руководителя в современных условиях. Компьютеры быстро меняют суть и содержание повседневной работы руководителя низового и среднего звеньев.

* В русском языке пока нет понятия, которое соответствовало бы понятию accounting. По сути дела, это - синтез бухгалтерского анализа финансовой деятельности и учета, аудиторской работы - финансовых ревизий. (Прим. научн. . ред)

1. Три критерия формальной организации включают наличие по крайней мере двух человек, преднамеренно работающих вместе для достижения общей цели.

2. Организации преобразуют ресурсы в виде материалов, технологии, людей и информации в желаемые конечные состояния или цели.

3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и находится вне контроля руководства, является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

4. Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

5 Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации; лидера; лица, принимающего решения. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предпринимателем, отличаются от характеристик, которыми обладает эффективный менеджер.

6, Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы.

7 Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

8. Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организация должна выжить благодаря результативности и эффективности.

9. Производительность, т.е. относительная эффективность организации, имеет количественное выражение. Она определяется как количество единиц выхода, деленное на количество входа. Важным элементом производительности является качество.

10. Для того, чтобы организация добилась успеха, руководитель должен понимать ее общие характеристики.

11. Хотя все организации имеют много общих характеристик, различия между ними очень часто в решающей степени влияют на то, что именно сработает лучше. Эти ситуационные переменные могут быть внутренними и внешними.

12. Все эти переменные и все функции управления взаимозависимы. Изменение в одной из этих переменных в определенной степени вызывает изменения во всех других.

13. Эффективный руководитель, принимая во внимание эти ситуационные переменные, понимает, что не существует единственного «правильного» способа совершения чего-то. Оптимальный выбор - это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время.

14. Для того, чтобы сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи.

Выживание

Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя, это незафиксированно часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций.

Это может длиться бесконечно долго, потому,что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в насто-ящее время принадлежит римской като-лической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительствен-ных организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма “Французские винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходиться менять периодически свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребности мира.

Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Результативность и эффективность

Чтобы быть успешной в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.

По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А эффективность является следствием того, что” правильно создаются эти самые вещи”. И первое и второе одинаково важно.

Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали ”свои вещи правильно”. “МакДоналдс” определили способы приготовления гамбургеров так,чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.

Производительность.

Результативность, в том смысле, что “делаются правильные вещи” является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность- это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою произ-водительность. Точно так-же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Тоже самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Составляющие успеха организации

ВЫЖИВАНИЕ. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). И первое и второе одинаково важно.

Все компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно».

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ. Одним из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех, является момент, о котором часто забывают исследователи. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно. Существует, как нам предстоит узнать, много потенциальных западней между принятием решения и его реализацией. Одной из мер успеха является оценка компании ее партнерами.

Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно? Что в действительности может сделать руководитель, чтобы поднять производительность? Как мы уже говорили, простых и надежных формул успеха не существует. Но мы можем узнать, что открыли, выявили теоретики и практики в области управления, чтобы дать вам возможность выработать подход к тому, как сделать организацию успешной. Подход, который излагается далее, основан на творческом вкладе многих людей, занимавшихся вопросами управления. Можно считать, что у него есть три главных принципа, сформулированных ниже.

ОБОБЩЕНИЕ. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание - это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы стать складом, а другие - домом, который может стать жилищем для многих людей, способным укрыть их от урагана. Точно так же различия во внутренних переменных организации хорошо соответствуют задачам создания компьютеров, продажи миллиардов гамбургеров, удовлетворения духовных потребностей человека.

Внешние переменные, являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают в реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация - это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

НЕТ «ПРАВИЛЬНЫХ» ОТВЕТОВ. Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно «правильным».

Точно так же, не существует «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Но чрезвычайная стабильность является положительной характеристикой для такой организации, роль которой в обществе заключается в том, чтобы быть опорой, поддержкой, на которую люди могут рассчитывать в тяжелые времена. Кроме того, было бы неправильно, если организация, целью которой является распространение фундаментальных истин, постоянно меняла свою точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориентации, которое необходимо чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций как церковь.

Большинство управленческих решений, посвященной принятию решений, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление - это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руководитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется.

При принятии реальных решений должны быть учтены и многие другие факторы. Чтобы постичь суть крупных свершений, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое. Управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. Руководитель должен видеть парк целиком, когда он прививает какое-то конкретное деревце. Руководители должны всеща выбирать методы, которые лучше всего соответствовали бы целям их организации, определенным ее характеристикам и, главное, людям.

1. Успешные компании работают на крупных рынках. Или, по крайней мере — на перспективных и активно развивающихся. Хороший руководитель, всегда задумывается о потенциале и перспективах развития своего бизнеса. Кроме того, на крупном рынке всегда есть возможность для маневра и корректировки, если что-то вдруг пойдет не так.

2. Успешные компании предлагают только уникальный и востребованный товар. Перед тем как вывести на рынок свой продукт\услугу, они всегда анализируют ситуацию и определяют уникальность своего предложения.

Еще ни одна компания не достигала успеха, просто предлагая то же самое, что и все остальные. Это намного снижает ценность такого предложения в глазах клиентов. Кроме того, конкуренты не дадут повесить высокий ценник, тем самым ограничивая прибыль.

3. Успешные компании продают многократно. Что такое повторные продажи? Вы продаете клиенту (другому бизнесу) что-то снова и снова.

Купите новый Mercedes — и приедете к тому же дилеру на сервис. Возьмите кредит в банке — и будете пользоваться его услугами многие годы. Заключите договор на предоставление Internet — и будете платить регулярно. Купите SIM-карту, и Вы — постоянный клиент компании сотовой связи. Вот откуда берутся большие деньги.

В целом бизнес, в котором нет повторных продаж — это тяжелый труд. Найти клиента, выработать кредит доверия, продать… снова найти клиента. Это дорогой, нестабильный и малоэффективный вид бизнеса.

4. Успешные компании постоянно повышают свою эффективность. Что это значит? Они экономят свой самый главный ресурс — время. Они тратят время не на поддержание бизнеса, а на его развитие. Именно развитие бизнеса со временем принесет то, чего так жаждет практически каждый его владелец — свободный образ жизни, возможность путешествовать. Бизнес, который зависит от вашего участия — это наемная работа.

6. Успешные компании действительно заботятся о качестве обслуживания. Ни одна компания не станет успешной, если будет с пренебрежением относиться к своим клиентам. Особенно это актуально для молодых компаний, которые только завоевывают свое место под солнцем.

Наверняка вы заметили одну интересную особенность. Большинство клиентов предпочитают иметь дело с мелкими и средними компаниями. В крупных же контролировать уровень обслуживания очень тяжело. В них чаще хамят. Медленнее решают вопросы. Реже прислушиваются к интересам клиентов.

День, когда компания посчитала себя чересчур важной и позволила себе пренебречь интересами ее клиентов, становится точкой отсчета ее падения в финансовую яму. Кроме того, уровень обслуживания клиентов — одно из самых главных условий наличия повторных продаж. Помните?

7. Успешные компании заботятся о своей репутации. Сегодня, в эру доступного Интернета и социальных сетей, пренебрежение этим пунктом легко уничтожит ваш бизнес. Опыт сотрудничества с вашей компанией, а особенно — негативный, легко и быстро распространится повсюду и тем самым убьет ваши продажи.

Что и говорить, уже существуют и пользуются заслуженной популярностью компании, которые занимаются очищением репутации в Интернете.

Конечно, это не полный список признаков успешных компаний. Их намного больше. Но именно эти качества рано или поздно приведут компанию к успеху, именно эти качества позволят оставить позади всех конкурентов. И если вы думаете начать или приобрести собственный бизнес — примите их к сведению. Удачи!