1. Понятие и сущность линейно-функциональной структуры
Механизм управления организации приводится в действия с помощью разработанной структуры управления.
Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.
Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья – консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов.
Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе в соответствии с которым на каждую из функций – линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера.
Особенностями линейно-функциональной структуры являются:
· устойчивая работа структуры
· удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства
· ориентирование на ценовую конкуренцию
Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:
· различие целей у структурных единиц
· слабая увязка и ответственность за решения комплекса задачи достижения целей фирмы
Она не пригодна для условий в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.
2. Анализ деятельности ОАО «Варгашинский элеватор»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
организационная линейная управление
В августе 2010г. открытое акционерное общество «Варгашинский элеватор» отметит свою 87 годовщину. История образования предприятия уходит в далекий 1923г. Оно было создано как пункт для сбора и передачи зерна государству. Изначально предприятие имело всего два зерносклада общей емкостью 500т. Через пять лет в 1928г. запущен в эксплуатацию деревянный корпус силосного хранения зерна емкостью 6000т. По мере увеличения сбора зерновых культур в районе увеличивается, и объем хранения зерна на элеваторе. В 1962г. сдан в эксплуатацию второй, а 1970г. третий корпус силосного хранения зерна. В 1994г. на основании плана приватизации государственного предприятия «Варгашинский элеватор» в соответствии с Государственной программой приватизации - государственных и муниципальных предприятии в Российской Федерации на 1992г., утвержденной Верховным советом Российской Федерации 11 июня 1992г. преобразовано в открытое акционерное общество. На сегодняшний день объем хранения зерна на элеваторе составляет 50000т. Производственные площади размещены на 11 га. За последние десять лет, как и все предприятия этой отрасли, оно подверглось глобальному реформированию.
Общество создано путем преобразования предприятия «Варгашинский элеватор», является его правопреемником и учреждено в соответствии с Законом «О приватизации государственных предприятий в РФ». Место нахождения Общества: Российская Федерация, Курганская область, рабочий поселок Варгаши.
Устав – единственный учередительный документ.
Почтовый адрес Общества: Российская Федерация, Курганская область, рабочий поселок Варгаши, улица Социалистическая, 59.
Полное фирменное наименование Общества - Открытое акционерное общество «Варгашинский элеватор».
Сокращенное фирменное наименование Общества - ОАО «Варгашинский элеватор».
Общество является юридическим. лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по обязательствам акционеров.
Уставный капитал Общества составляет 61500 р. Уставный капитал разделен на 6150 акций, из которых 4612 обыкновенные именные акций и 1538 привилегированные именные акций. Все акции Общества имеют номинальную стоимость десять рублей каждая.
В состав акционеров входят 49 чел. Крупными акционерами, владеющими не менее чем 5 % его уставного капитала или не менее чем 5 % его обыкновенных акций, являются пять человек.
В соответствии с уставом целями деятельности предприятия являются:
Максимальное удовлетворение потребностей товаропроизводителей сельхозпродукции имеющимися в наличии и предназначенными для этого основными фондами предприятия;
Обеспечение работникам предприятия необходимых условий для эффективной производственной деятельности, улучшение их материального и социального положения;
Извлечение прибыли
Задачи предприятия состоят в следующем:
Обеспечение необходимого для района и области объема заготовок зерновых культур;
Обеспечение безопасности качества принятого зерна;
Создание необходимых удобств для клиентов;
Рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
Развитие и реконструкция материальной базы;
Совершенствование форм и методов управления и хозяйствования
К основным видам деятельности относится:
Закупка, приемка, послеуборочная обработка и хранение ресурсов зерна;
Доработка и хранение давальческого зерна и поставка хлебопродуктов;
Производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;
Коммерческая, посредническая, торговая деятельность;
Оптовая, розничная торговля;
Оказание услуг складского хозяйства;
Сдача в аренду имущества.
Для осуществления отдельных видов деятельности общество имеет четыре лицензии:
1 хранение зерна и продуктов его переработки;
2 деятельность по эксплуатации газовых сетей, включающая в себя: техническое обслуживание, ремонт и восстановление газопроводов, сооружений и иных объектов, необходимых для эксплуатации газовых сетей;
3 эксплуатация взрывоопасных производственных объектов (опасных производственных объектов), на которых: получаются, используются, перерабатываются, образуются, хранятся, транспортируются, уничтожаются вещества, способные образовывать взрывоопасные смеси с кислородом воздуха или друг с другом (горючие газы, легковоспламеняющиеся и горячие жидкости, пылеобразующие вещества, способные к способные к спонтанному разложению со взрывом;
4 осуществление деятельности по обращению с опасными отходами
3. Анализ организационной структуры управления организации
Организационная структура управления в ОАО «Варгашинский элеватор» (Приложение 3) является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений,
отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы.
В ОАО «Варгашинский элеватор» выделяют следующие структурные подразделения: первый производственный участок, второй производственный участок, участок зерносушения, участок погрузочно-разгрузочных работ, производственно - техническая лаборатория механическая мастерская, электроцех, бухгалтерия, военизированная (сторожевая) охрана.
Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, он координирует работу подсистем и подразделений предприятия, организовывает выполнение в установленные сроки плановых заданий, обеспечивает безопасную эксплуатацию зданий, сооружений и производственных помещений, правильную организацию складского, транспортного хозяйства, а также правильное ведение технологического процесса в целом по предприятию.
Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями
3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями.
1. Линейная организационная структура.
Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 1). Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки.
Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.
Рис.
Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.
Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 2). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура управления.
Подобная структура также обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия. Поэтому она может быть рекомендована для малых и средних предприятий.
Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.
Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.
При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.
Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.
3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из:
- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.
Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.
Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для, Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.
Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.
Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности (рис. 6), оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.
Рис.6. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.
Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:
- по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
- по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
- по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. В результате обеспечиваются минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выполняемых работ.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, и, следовательно, подчинения единым целям и задачам.
Управление организацией осуществляется в соответствии с определенной структурой. Она разрабатывается в компании с учетом специфики ее деятельности. Рассмотрим далее, что собой представляет линейно-функциональная структура управления.
Общие сведения
Производственные участки
Функциональная структура предполагает наличие начальников подразделений, задействованных непосредственно в выпуске продукции (оказании услуг). В большинстве случаев они именуются мастерами производственных участков. Они не только осуществляют руководство, но и:
Погрузочно-разгрузочные подразделения
Их руководители организуют учет тары согласно правилам, анализируют результаты ее обработки. Они также разрабатывают мероприятия по устранению простоев. В обязанности начальников входит:
- Обеспечение выполнения планов по отгрузке.
- Прием и передача извещений о предстоящей подаче тары, готовности ее к уборке и пр.
Главный инженер
Он возглавляет технические подразделения компании. В его задачи входит обеспечение надлежащего состояния оборудования, организация системы планово-профилактических ремонтов. В непосредственном подчинении специалиста могут находиться:
- Инженер по ОТ.
- Главный энергетик.
- Заведующий складом.
- Механик.
Бухгалтерия
Любая функциональная структура компании предполагает наличие этого отдела. Руководство осуществляется главным бухгалтером. Он, в свою очередь, подчиняется директору фирмы. Обязанности главбуха следующие:
Экономический отдел
В задачи этого подразделения входит составление перспективных планов (квартальных и годовых) финансово-хозяйственной деятельности, разработка проектов по объему работ и зарплате по производственным участкам. Руководителем отдела является старший экономист. В его обязанности входит:
- Анализ прежних и установление новых расценок по приему, хранению, отгрузке сырья и продукции.
- Проведение хронометража, разработка местных нормативов выработки и времени, ознакомление с ними работников.
- Контроль над соблюдением установленных показателей и пр.
Кадровый отдел
В этом подразделении осуществляется ведение учета личного состава компании, ее подразделений, утвержденной документации. Руководит отделом инспектор по кадрам. Он обязан:
- Оформлять прием, перевод, увольнение работников согласно ТК, инструкциям, положениям и приказам директора фирмы.
- Изучать движение и причины текучести личного состава, участвовать в разработке мероприятий по стабилизации штата.
- Контролировать исполнение трудовой дисциплины и соблюдение внутреннего распорядка компании и пр.
Анализ системы
Функциональная структура не может оставаться неизменной при постоянных экономических преобразованиях. В этой связи система требует некоторых корректировок. Иерархическая организация управления эффективна в крупных компаниях, где необходимо обеспечивать четкую и слаженную работу большого штата сотрудников, осуществляющих деятельность для достижения единой цели предприятия. Такая система позволяет мобилизовать энергию людей и кооперировать их труд для реализации сложных проектов в крупносерийном и массовом производстве. Функциональная структура обеспечивает простоту администрирования, согласованность действий.
Линейно-функциональнаяструктура представляет собой наложение друг на друга линейной и функциональной структур. В ней имеются как линейные, так и функциональные ветви подчинения. Линейно – функциональная структура управления, как и функциональная, состоит из линейных руководителей и функциональных звеньев, разница в связях между ними.
Линейный руководитель высшего уровня осуществляет непосредственное управление линейными руководителями нижнего уровня по вопросам производства. Функциональные звенья контролируют по основным показателям деятельности: прибыли, рентабельности, производительности труда, фонду заработной платы, ритмичности, техническому уровню производства.
Функциональное звено управляет линейными звеньями нижнего уровня в рамках своей компетенции (косвенное управление), через руководство функциональными исполнителями нижнего уровня: экономистами, бухгалтерами, инженерами.
В отличие от функциональной структуры управления, между функционалами и линейными руководителями второго уровня нет отношений подчиненности. Решение, принятое функциональным звеном направляется вышестоящему линейному руководителю в качестве обратной связи и уже потом линейным руководителем выстраивается очередность выполнения нижестоящими линейными звеньями функциональных задач. Между функциональными и нижестоящими линейными звеньями существуют связи в форме информационных потоков, которые выражаются в периодической отчетности, заявках, ответах.
В линейно-функциональной структуре управления сохранены преимущества функциональной структуры (специализация управленческой деятельности) и достоинство линейной структуры (единоначалие).
Серьезным недостатком этой структуры можно считать, ее громоздкость, негибкость, ее неспособность быстро и адекватно реагировать на непредвиденные и резкие изменения ситуации. Как линейная, так и функциональная ветви могут реагировать на изменения только путем последовательного прохождения информации о них от низшего уровня управления к высшему и такой же последовательной ответной реакции по всей цепочке управления, что связано с временными задержками и искажением информации. Поскольку структура замкнута на высшего руководителя, с ростом масштабов деятельности возрастает его информационная перегрузка, что увеличивает вероятность принятия неверных решений. Отсутствие горизонтальных связей в данной структуре при решении сложных проблем управления не дает возможности принимать комплексные меры по их устранению. Реорганизация такой структуры очень болезненна для предприятия.
11.2. Дивизиональные ОСУ: продуктовая, региональная и ориентированная на потребителя
Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение) – впервые была использована в практике управления президентом корпорации «Дженерал Моторс» Альфредом Слоуном в конце 20-х – начале 30-х годов. Пик практического использования таких структур пришелся на 60-79-е годы. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В результате отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпораций, активно используя предоставленную свободу для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. Одновременно дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности и удлинению управленческой вертикали, так как с их развитием появилось необходимость формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, и соответственно создания вторичной функциональной системы в самих промежуточных группах управления. Это в свою очередь приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, увеличению степени инерционности организации.
Дивизиональную структуру в основном используют крупные корпорации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные подразделения – дивизионы, предоставляя им экономическую и оперативно-тактическую самостоятельность. Одновременно администрация составляла за собой право жесткого контроля в вопросах стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в данных структурах становятся не функциональные руководители, а линейные менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, и напрямую подчиняющиеся президенту корпорации.
Дивизиональные структуры существуют в трех видах:
· продуктовые
· ориентированные на потребителя
· региональные (территориальные)
Продуктовая дивизиональная структура отличается тем, что каждый дивизион ориентирован на производство определенных продуктов, технологически не связанны друг с другом.
Цель создания продуктовой дивизиональной структуры управления – уделять столько внимания производству каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет ему мелкая фирма, выпускающая один вид продукции. Для этого на фирме организуются продуктовые филиалы. Полномочия по руководству и сбыту передаются исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале организуются вторичные функциональные службы, которые так же подчинены исполнительному директору филиала, но контролируются первичными службами фирмы по вопросам их компетенции.
Такая структура имеет успех в сильно диверсифицированных компаниях. Наличие собственных функционалов в каждом дивизионе дает подразделениям возможность развиваться независимо друг от друга.
В этих условиях компания может безболезненно для себя и, что важнее, для своих подразделений ликвидировать какие-то дивизионы или создавать новые. Подобным же образом, без ущерба для других происходит реорганизация внутри дивизиона. Построение же самого дивизиона может быть организовано как бюрократическая структура управления.
Данная структура имеет успех в условиях быстрой смены производства. однако и дивизиональные структуры имеют недостаток: дороговизна из-за дублирования управленческих функций. Наличие функционалов в штаб-квартире объясняется их задачами, отличными от задач функционалов в дивизионах: функционалы штаб-квартиры ориентированы на решение глобальных стратегических вопросов компании.
Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя , создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть модифицирована в соответствии с запросами нескольких крупных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребности всех потребителей так же хорошо, как это делала бы фирма, ориентированная только на одну группу потребителей. Каждый дивизион в ней обслуживает отдельный потребительский рынок.
Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.
Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.
Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.
Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:
1. Линейная структура управления
Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.
Для устранения слабых сторон структуры необходимо:
Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;
Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;
Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.
Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.
2. Функциональная структура управления
Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.
Как устранить недостатки структуры:
При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;
Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.
Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.
3. Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.
Такая структура эффективна там, где:
Задачи и функции управления редко меняются;
Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;
Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;
Внешние условия стабильны.
Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.
Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:
Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru
В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.
4. Дивизиональная система управления
Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.
Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.
Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.
Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:
Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru
Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.
Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .
- Вперёд >
