Большинство руководителей спрашивают, как разрешить конфликт, назревающий в коллективе. Прочитав нашу статью, вы узнаете, почему начальству не всегда это выгодно, и поймете, когда это все-таки стоит делать. Мы научим вас управлять негативными эмоциями сотрудников и извлекать из них пользу для бизнеса.

Что такое трудовой конфликт: плюсы и минусы

Фото с «полевого» тренинга Владимира Хмелева в дистрибьюторской компании: супервайзер обсуждает со своим торговым представителем исполнение задач, поставленных ей в предыдущем отчетном периоде по данному магазину.

Спектр представлений о таком явлении очень широк. Если вы спросите об этом своих сотрудников, то получите ответ: ситуация, когда кто-то кому-то противостоит, противоречит, попытка поделить ресурсы, борьба за них. Часто озвучивают вариант: . Оно не вполне верно, поскольку столкновение характеров нельзя считать трудовым конфликтом.

В нашем случае речь идет о противодействие сторон, при котором всем участникам выгодно его поддерживать.

Это определение разграничивает явление, о котором пойдет речь в нашей статье, и бытовые ссоры – ситуации, когда люди поругались или обиделись друг на друга.

Существует 2 уровня коммуникации:

• Базовый. Его цель – создать доверительные отношения, ориентируясь на общие цели, интересы, желания. Этот уровень определяет, в каких отношениях находятся люди.
• Продвинутый. Начинается противостояние, целью которого будет необходимость отстоять собственную правоту.

Возникновение противодействия возможно только на базе доверия и взаимопонимания.

Представьте, что в один момент во всем мире наступили тишина и спокойствие. Хорошо это или плохо? Опыт склоняет нас ко второму варианту. У конфликта есть положительные функции, которые не может обеспечить ни одна другая коммуникативная ситуация.

Защита границ

Вы наблюдаете за двумя членами коллектива. У одного из них через два дня должна состояться , и он говорит, что готовится к ней вторую неделю и очень волнуется. Второй отвечает ему, что это пустая трата времени. Он никогда не занимается подобной ерундой и предпочитает импровизировать. Дальнейшее развитие событий легко предсказать: первый сотрудник разозлится и начнет отстаивать свою правоту.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании морепродуктов и рыбных деликатесов.

На самом деле, человек, который высказал своё мнение, не пытался убедить другого в том, что его позиция верна. Он просто обозначил её. Но вторая сторона диалога восприняла это как упрек. Стремясь , человек защищает свою психологическую, ментальную границу.

Особенность русских людей в том, что они предпочитают копить негативные эмоции, а не сообщать о них сразу. Это усугубляет ситуацию. Чем чаще люди будут использовать первую функцию, тем проще будет жить и работать. Это один из методов разрешения и преодоления межличностных конфликтов в коллективе, основанный на законах человеческой психологии.

Энергия

Её можно условно приравнять к понятию . Общение, которое строится на доверии и согласии, относится к низкоэнергетичному. Совместная деятельность не требует от участников показать все, на что они способны. Когда два человека сталкиваются друг с другом, появляется дополнительная внутренняя мотивация, которая помогает быстрее добиться поставленной цели, не обязательно личного характера. должны всегда немного .

К примеру, в воронежской компании LASER STRIKE существует рейтинг, который видят все. Для каждого специалиста установлена норма, которую он должен выполнить за месяц. Для тех, кто лучше, она выше, для отстающих – ниже. Если человек не справляетесь со своими обязанностями, он выпадает из «зеленой зоны». С сотрудником работает руководитель, выясняет, что мешает ему работать должным образом. Если это лень и нежелание совершенствоваться, компания сообщит ему, вынуждена будет попрощаться с ним. Начнется испытательный срок.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании строительных материалов.

Человек, который держится за и не хочет её терять, сначала обидится на начальника за то, что в него перестали верить. Он может обсудить с коллегами, как неправ руководитель, но потом заработает некий внутренний двигатель. Он не будет связан , повышением. Только желание доказать самому себе, что упреки были несправедливы и необоснованны.

Развитие

Конфликт – система, в которой энергетический заряд всегда держится на одном и том же уровне. Стороны давят друг на друга, потому что им важен финальный результат. Если один участник захочет завершить противостояние и ослабить давление, он тут же будет побежден. Это нежелательный и невыгодный вариант развития событий. Отступать нельзя, но совершенствоваться можно. Как только усиливается натиск одного субъекта, другой, чтобы ему соответствовать, вынужден придумать что-то новое и заработать временное преимущество. Система развивается быстрее, если она находится в противостоянии, проиграть которое нельзя.

К дополнительным позитивным функциям конфликта относится:

• Разрядка напряженности между оппонентами.
• Оказание содействие в переоценке прежних ценностей и норм.

Перечень деструктивных функций предсказуем:

• Неудовлетворенность.
• Прекращение сотрудничества, нарушение системы коммуникации.
• Рост взаимной неприязни.
• Негативная обстановка в коллективе.
• Смещение акцентов: участники беспокоятся о своей победе, забывая об общем деле.

Конфликты в сегменте B2B

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

Причины их возникновения могут быть различны: недосмотрел менеджер, подвел поставщик, попался . Чтобы выйти из такой ситуации победителем и не потерять клиента, надо знать общий и модернизировать его, ориентируясь на конкретную ситуацию.

Он состоит из 5 этапов:

• Уточните ситуацию . Если вам и начал кричать в трубку, говоря, как вы плохо поступили, дайте ему высказаться. Потом начинайте осторожно задавать вопросы. Выясните, с чем связан негатив. Пока льется поток сознания можно немного «поддакивать».
• Сожаление и понимание . Клиент должен почувствовать, что вы на его стороне.
• Мнение контрагента . Поинтересуйтесь, какие варианты решения проблемы видит он. Скорее всего, это будет что-то нереальное, то на что вы пойти не сможете. Например, он требует доставить партию товара прямо сейчас, а её нет на складе, поставщик вас подвел.
• Отказ и альтернатива. Мягко озвучьте, что исполнить прямо сейчас требования невозможно, но вы можете предложить другое решение: «Таких прецедентов раньше не было, мы очень сожалеем, но… Зато…».

Виды конфликтов в трудовом коллективе: почему они возникают

• Межличностный. Обычно ограничивается противостоянием двух людей, но может перейти на уровень межгруппового. Причина кроется в нежелании сотрудников совершенствоваться, подстраиваться под требования стремительно развивающейся организации, в различиях ценностных систем и ориентиров, в разнице положений и боязни потерять статус.
• Межгрупповой. Возникает между отделами, внутри коллективными группами из-за разницы поставленных задач, стремления выделиться, разного возраста, социального статуса и расстроенной коммуникации.
• Между личностью и группой. Чаще всего возникает из-за того, что человек намеренно противопоставляет себя группе или по долгу службы оказывается на противоположной стороне (руководитель отдела – подчиненные). Еще один вариант – коллектив отторгает человека, и он не может в него встроиться.

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

Конфликты бывают:

• Краткосрочные и долгосрочные. Одни длятся годами, другим хватает суток.
• Субъективные и объективные. Первые возникают стихийно, вторые зреют.
• Открытые и скрытые. Известные руководству и неизвестные.

Анализ типичных конфликтов в трудовом коллективе: основные причины возникновения и самые выгодные способы их разрешения

Выделяют 2 уровня:

• Переговорные. Идет борьба за неразделяемый ресурс: , должность, территорию влияния и долю на рынке. Это самый популярный вариант, удобный для руководителя и участников противостояния, потому что есть содержание. В основе не личные качества, а конкретный объект. Если бы нас попросили описать самый типичный конфликт в коллективе, мы привели бы в пример один из переговорных. От этого типа легче всего перейти к конструктивному диалогу. Всегда есть решение. Если не поддерживать противостояние извне и не решать, то действие может угаснуть или перейти на новый уровень.
• Личностные. Это столкновение мнений. Ресурс уходит на второй план. Сотрудники забывают, с чего все началось. Доказать свою правоту важнее, чем получить должность. Специалист может уступить пост коллеге, ради того, чтобы убедить окружающих в истине своих слов. Эти ссоры не угасают сами по себе. Они не имеют выхода в конструктивный диалог, но грамотные действия со стороны руководителя могут вернуть их на уровень переговорных – возвратить к борьбе за ресурс. Но они могут перейти в войну – любые средства становятся хороши.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании солений и квашений.

Трудовые конфликты социально обусловлены. Существует три причины их возникновения:

• Распределение обязанностей.
• Информация, которая была воспринята сторонами по-разному.
• Власть.

Стресс – самый существенный фактор. Специалисты по организационному поведению должны уметь управлять им – проводить мероприятия, направленные на помощь сотрудникам в преодолении последствий переутомления и постоянного напряжения. Меры профилактики и предупреждения конфликтов, которые позволят снять эмоциональное напряжение в трудовом коллективе:

• Социальная поддержка. Имеется ввиду не только помощь штатного психолога, но и готовность руководителя отдела заступиться за своих подчиненных перед начальством, вникнуть в личные проблемы. В компании должна быть настроена обратная эмоциональная связь.
• Проведение психологических тренингов. Приглашенные специалисты помогают коллективу снять психологическое напряжение, проводят релаксационные занятия.

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

• Программы оздоровления. Как правило, это корпоративные абонементы. Компания раздает персоналу бесплатные абонементы в спортзал, бассейн, на йогу.

Внутренние конфликты в рабочем коллективе: кто есть кто

Конфликтные типы личности: классическая классификация

• Демонстративный. Уверен в своей правоте. Любит внимание окружающих. Руководствуется личными симпатиями. Эмоционален и несдержан. Чаще импровизирует, чем планирует. Легко адаптируется в новых условиях. Не считает себя виноватым, даже если был зачинщиком.
• Ригидный. Упрямец с завышенной самооценкой. Честолюбив и бесцеремонен. Может нагрубить, прямо высказывает свою точку зрения. Поощрение принимает как должное. Обостренное чувство справедливости.
• Неуправляемый. Быстрая смена настроения. Эмоциональность, импульсивность. Не умеют себя контролировать. Даже если сделал что-то не так и знает это, попытается свалить вину на другого.
• Сверхточный. Излишне требователен к себе и окружающим, от этого часто находится в стрессовом состоянии. Тяжело контактирует с людьми, которые относятся к своему делу прохладно. Не показывает эмоций, держит все обиды в себе.
• Бесконфликтный. Оценивает себя через мнение окружающих. Не любит спорить. Не умеет отстаивать свою правоту. Ведомый и легкоранимый. Берет на себя слишком много работы, потому что не умеет отказывать и говорить нет. Болезненно воспринимает критику и восторженно – похвалу, но быстро забывает и о первом, и о втором.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшем банке страны.

Теория Эрика Берна

Он написал книгу «Люди, которые играют в игры, и игры, в которые играют люди», где разделил людей на три эмоциональных состояния:

• Родитель. Это человек, который подсознательно хочет управлять другими: требует, наказывает, не дает возможности выбора.Эти качества проявляются особенно ярко, если он находится на руководящей должности. Руководствуется эмоциями, часто субъективен.Он имеет свою точку зрения, будет отстаивать её до конца. Изменить его мнение практически невозможно: у него своя идеология, которой он придерживается. У таких сотрудников развито чувство ответственности. Готовы в любой момент взять её на себя, снять с другого человека, «прикрыть» его.
• Взрослый. Он анализирует, планирует, мыслит фактами. Объективен. Может менять свою точку зрения, ориентируясь на новую информацию, полученную из достоверных источников.
• Ребенок. Руководствуется эмоциями. Зависим и ведом. Легко попадает под чужое влияние, меняет позицию. Склонен скидывать с себя любую ответственность.

Если 2 «родителя», происходит обмен оценками. Если они совпадают, люди договариваются. Когда оценки разнятся, возникают затяжные ссоры. Поскольку этот тип личности не склонен менять свою точку зрения, прийти к компромиссу самостоятельно они не могут. Необходимо вмешательство извне. При этом даже если руководитель найдет решение проблемы, каждая из сторон останется на своих позициях.

Встреча двух «взрослых» предполагает обмен фактами. Каждый из коммуникаторов может поменять своё мнение под воздействием разумных доводов. Столкновения редко приводят к противоречиям, даже если это случается, проблема быстро самоустраняется.

«Дети» не конфликтуют между собой. Обмен эмоциями краткосрочен, нерационален, поэтому даже негативные встречи быстро забываются.

Между «родителями» и «детьми» отношения выстраиваются по двум линиям: безоговорочный отказ выполнять требования или полное подчинение. Противостояния редки: причина – неповиновение «родительской воле».

«Взрослые» с «детьми» и «родителями» редко открыто враждуют, но недопонимание возможно.

Взрослые люди способны играть все перечисленные роли! Именно поэтому любые конфликты преодолимы, и как этого добиться на практике подробно разбирается на тренингах Владимира Хмелева.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшей нефтяной компании.

Фазы конфликта и индикаторы перехода из фазы в фазу

Они цикличны. Спад может перейти в начальную фазу, и все начнется заново:

• Начальная . Проблема назревает. Участники осознают её наличие, делятся на группы, изучают намерения друг другу, высказывают свои пожелания. Если руководитель поведет себя правильно, в 92% случаях на этой стадии противоречие будет разрешено.
• Подъем . Открытое противостояние. В 50% случаях можно урегулировать ситуацию на этом этапе.
• Пик . Кульминация, высшая точка эмоционального накала. Самое неудачное время для взывания к логике и разуму: участники охвачены эмоциями и не реагируют на конструктивные предложения.
• Спад . Разрешение, перемирие или тупик.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшей телекоммуникационной компании страны.

Как предотвратить конфликт внутри коллектива: примеры способов преодоления и грамотный поиск путей разрешения ситуации

Руководитель должен прогнозировать их – выдвигать обоснованные предположения о предмете спора, месте, времени, участниках и возможных последствиях. Если он все делает правильно, то противостояние будет предупреждено. Для этого нужно создать организационные и социально-психологические условия, которые исключат появление противоречий в коллективе.

Управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе – это сознательное вмешательство в ситуацию с целью воздействия на процесс.

Стратегии, которые помогут этого добиться:

• Структурная. Четко определите обязанности каждого сотрудника, установите сроки сдачи работы, разделите ресурсы.
• Координационные механизмы. Начальство составляет график полномочий. В случае возникновения конфликтной ситуации, её разрешает вышестоящее лицо.
• Система вознаграждения . В функции руководства входит борьба с противоречиями среди сотрудников компании, отделов, групп, и эта деятельность мотивируется премиями или другими способами поощрения.
• Комплексные цели организации. Ставьте такие надсистемные цели, достижение которых удовлетворит всех участников.

В качестве путей решения конфликтов в коллективе используют следующие варианты:

• Уклонение. Стараются не разжигать огонь.
• Сглаживание. Закрывают глаза на проблемы.
• Принуждение. Более сильная сторона заставляет соперника уступить.
• Компромисс. Участники пытаются найти вариант, который устроит всех.

Фото с тренинга Владимира Хмелева по управлению изменениями в торгово-производственной мебельной компании федерального масштаба.

Эти варианты неэффективны, поскольку они пытаются устранить последствия ссоры, а не её причину. Мы предлагаем общий алгоритм решения вопроса:

• Соберите факты. Узнайте его историю, ознакомьтесь со списком действующих лиц, их мотивами и целями.
• Выявите проблему, из-за которой возникло противоречие.
• Определите, в чем права и в чем неправа каждая сторона.
• Рассмотрите лучший, худший и наиболее вероятный варианты развития событий.
• Выработайте несколько способов решения. Выслушайте предложения участников. Руководитель должен объективно рассмотреть преимущества и недостатки каждой модели поведения.
• Привлекайте третьих лиц. Не заинтересованные сотрудники могут предложить самое выгодное решение, которое не пришло на ум заинтересованным.
• Устраняйте проблему. Реализуйте решение, принятое на предыдущих стадиях.

Фото с тренинга по управлению изменениями в торгово-производственной мебельной компании федерального масштаба.

Если вы не можете самостоятельно нормализовать ситуацию и не знаете как погасить противоречие в коллективе, обратитесь к Владимиру Хмелеву, бизнес-тренер-практику с большим стажем, и закажите тренинг по внедрению изменений в компании или по управлению конфликтами. Вы научитесь подбирать персонал и управлять им таким образом, чтобы конфликтные ситуации разрешались быстро и шли на пользу бизнесу. Владимир Хмелев заслужил доверие со стороны крупных российских корпораций: Ростелеком, РЖД, Роснефть, Группа ГАЗ, ПАЗ, Сбербанк, ТНС-Энерго. Воспользуйтесь его помощью и получите переход вашей компании в следующую лигу!

Posted On 08.03.2018

Конфликт – это крайне неприятное столкновение разнонаправленных целей, позиций, мнений, интересов. Конфликты в коллективе – не редкость, увы, этого типа конфликтов достаточно непросто избежать.

Конфликт в трудовом коллективе – своеобразное заболевание, свидетельствующие о том, что коллектив болен и его нужно срочно «лечить». Но, прежде чем выписывать «лечение», следует выяснить причины конфликта в коллективе, а их может быть несколько:

• неверная, обидная, низкая оценка деятельности коллектива – причина эта может вызвать конфликт не в самом коллективе, а его с администрацией, начальником;
• самый типичный конфликт в коллективе может появиться из-за поведения члена коллектива, не устраивающего остальных, например, один или несколько человек могут нарушать дисциплину, оскорблять коллег, нарушать нормы поведения;
• психологическая несовместимость может возникнуть, если бок о бок работают слишком разные личности;
• несовместимость культурных, умственных уровней коллег приводит к появлению недоразумений, непониманий и межличностных конфликтов в коллективе.

Виды конфликтов в коллективе и методы их разрешения

Как избежать конфликтов в коллективе? Для этого нужно, прежде всего, тщательно подбирать «команду» и по профессиональным качествам, и по психологическим. Если же конфликт уже имеется, с ним нужно работать. Методов много, но прежде всего стороны должны вступить в диалог, найти возможные компромиссы, варианты разрешения ситуации. Партнеры должны выставить аргументы в пользу своих претензий и прийти в результате переговоров к возможным вариантам разрешения проблемы.

Управление конфликтами и стрессами

Хороший руководитель тот, кто в полной мере владеет навыками организации трудовой деятельности и знает пути разрешения всевозможных стрессов и конфликтов.

Организационная психология

Организационная психология подразумевает набор инструментов психологического характера, которые используются для организации труда персонала и его стимулирования и мотивации.

Похожие статьи

Конфликты в организации

В любой организации, такое явление, как конфликт, распространено и не вызывает ни какого удивления, потому что в любом обществе периодически возникают конфликтные ситуации, избежать которых не удается.

Семь элементов лидерского стиля

Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.

Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.

Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.

Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.

Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации - крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.

Элемент лидерского стиля 7: всегда вперед

Мы хотим особенно выделить последний элемент в списке составляющих успешного стиля руководства - настрой «всегда вперед». Руководители успешных компаний всегда движутся вперед - развиваются - как личности (осуществляют личностный рост) и заражают этим настроем всю компанию. Они очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом.

Упорная работа. Упорной работы не избежать: это непременная составляющая бизнеса. Существует, однако, серьезная разница между упорной работой и трудоголизмом. Вы упорно работаете, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе; это своего рода страх. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа - это здоровая потребность, которая может сохраняться в человеке до конца жизни; трудоголики же просто «сгорают».

Мы знаем некоторых успешных лидеров, которые работают только 40-50 часов в неделю, но о них тем не менее можно сказать, что они работают упорно: они трудятся интенсивно, с высокой степенью концентрации. И наоборот, есть трудоголики, которые работают по 90 часов в неделю и при этом неэффективны. Больше не всегда значит лучше.

Совершенствуйтесь изо дня в день. Всегда есть возможность для совершенствования, всегда будут существовать более высокие показатели. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе. Обращайте внимание на свои слабые стороны и недостатки. Попросите других высказать свое мнение о том, в чем вам как руководителю стоит поработать над собой. Чтобы стать по-настоящему выдающимся руководителем, вы должны постоянно самосовершенствоваться.

Будьте энергичны. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Люди, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Более того, некоторые из них вовсе не уходят на пенсию. Для них просто невозможно провести зрелые годы, когда накоплены мудрость и знания, в качестве вялого и непродуктивного пенсионера.

Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Старайтесь высыпаться. Ведите здоровый образ жизни. Занимайтесь спортом. Отвлекайтесь на что-то интересное помимо работы. Читайте. Беседуйте с интересными людьми. Оставайтесь открытыми новым идеям. Проводите некоторое время в одиночестве. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком.

Крайне важно любить свое дело. Мы ни разу не встречали лидера небольшой компании, который не получал бы удовольствия от своей работы.

Как разрешить конфликт в коллективе

Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».

Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии - постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте - делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.

Перейти на страницу: 123456

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

21.04.2015 21:27:49

Каждый из нас сталкивался с конфликтными ситуациями на работе. Их последствиями, как правило, становятся отрицательные эмоции, непонимание, обиды и враждебность. В сознании большинства людей конфликт воспринимается как негативное явление, которого следует избегать. Однако современные психологи утверждают, что некоторые конфликты в рабочей среде могут быть весьма полезными, если научиться ими управлять. Как возникают конфликты? На какие типы они делятся? Каково типичное поведение людей при возникновении разногласий? Что необходимо знать, чтобы конструктивно решать спорные ситуации? Об этом читайте в нашей сегодняшней статье.

Происхождение и развитие конфликтов

У понятия «конфликт» существует несколько определений, но в основе каждого из них лежит идея о возникновении разногласий между сторонами - как отдельными людьми, так и группой лиц. Различают явные и скрытые конфликты. Скрытые протекают медленнее явных. В период их развития у участников возрастает внутреннее напряжение, появляется враждебность. Противоречия не решаются, а умалчиваются, и их решение затягивается на долгое время. Скрытые конфликты достаточно опасны для трудовых коллективов, и бороться с ними сложнее, чем с явными. Развязка молчаливой неприязни может зреть достаточно долго, что создает серьезные помехи для результативного сотрудничества его участников и совместного решения ими рабочих вопросов.

Причиной обострения конфликта и изменения его скрытой формы на явную, обычно становится некое событие, которое играет роль «пускового механизма». Им может стать карьерное продвижение одной из сторон, или появление в коллективе нового сотрудника, открыто занимающего одну из конфликтующих позиций. В свою очередь, явные конфликты имеют три конечных стадии своего развития:

Они могут стать автономным и постоянным компонентом в коллективе;

Завершиться победой одной из сторон;

Решиться путем обсуждения и взаимных уступок конфликтующих.

Несмотря на негативную окраску, каждый из описанных конфликтов способен принести организации не только вред, но и пользу. Для этого необходимо научиться понимать причины возникновения конфликтов и уметь анализировать их развитие.

Типы конфликтов

Психологи выделяют три основных типа конфликтов, которые довольно часто встречаются в современных организациях: межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Рассмотрим их подробнее:

1. Межличностный конфликт - является самым распространенным, имея множество форм своего проявления. Из названия можно понять, что его участниками становятся две личности, два человека. Многие руководители полагают, что в основе таких конфликтов лежит несходство характеров, разные взгляды и манеры поведения, из-за которых сотрудники не могут поладить друг с другом. Но при более глубоком изучении вопроса, можно понять, что в их основе часто лежат вполне объективные и конкретные причины. Например, такие, как неправильное распределение обязанностей, отсутствие необходимых ресурсов или информации для выполнения поставленных задач, необъективное распределение материальных средств. Часто встречается конфликт типа «руководитель - подчиненный», когда сотрудник считает, что к нему предъявляют непомерно высокие требования, а руководитель полагает, что подчиненный не желает или не умеет работать.
2. Конфликт между личностью и группой. Как известно, в каждом коллективе существуют свои неформальные лидеры, устанавливаются определенные правила общения и нормы поведения. Предполагается, что каждый член группы должен им следовать. Отступление от сложившегося порядка расценивается группой как негативное проявление, в результате чего и возникает конфликт. Тяжелее всего такой конфликт протекает в среде, где руководитель противостоит своим подчиненным.
3. Межгрупповой конфликт подразумевает под собой включение не двух или трех человек, а всех работников одновременно. В любой организации имеются формальные (должностные) и неформальные (дружеские) группы, между которыми и случаются конфликты. Столкновение интересов и расхождения во взглядах здесь могут носить как личный, так и профессиональный характер. В первом случае - конфликты проявляются в виде бытовых ссор, споров по идейным убеждениям или из-за различных моральных ценностей. Во втором - в виде разногласий между профсоюзами и администрацией, или между руководителями и их подчиненными.

Любой конфликт и стремление одержать в нем победу - это одновременно действие в собственных интересах и преодоление сопротивления оппонента. Поэтому конфликты исключительно многообразны и их развитие зависит от природы людей, инициирующих подобные ситуации.

Типы поведения в конфликтных ситуациях

Проведя исследование манер и способов поведения при возникновении разногласий, психологи условно разделили всех людей на три типа, среди которых «мыслители», «практики» и «собеседники». Каждому типу присвоен девиз, отражающий характерное поведение в конфликтной ситуации. Так, девизом «мыслителя» является: «пусть оппонент думает, что он победил». Для «практика» - «лучшая защита — нападение», для «собеседника» - «худой мир лучше доброй ссоры». Рассмотрим подробнее каждый из типов.

«Мыслитель» будет с самого начала продумывать ход конфликта, выстраивая в уме сложные схемы доказательств своей правоты и ошибочного мнения оппонента. Такие люди не слишком чувствительны и стараются сохранять некую дистанцию в отношениях. Вовлечь «Мыслителя» в конфликт бывает достаточно сложно.

Однако если это удалось - необходимо учитывать ранимость, которой люди этого типа подвержены в большей степени, чем другие. Конфликты с «мыслителями» могут иметь затяжной характер. Иногда только третий, наиболее убедительный участник спора или изменившиеся жизненные обстоятельства могут вывести ситуацию из тупика.

«Практики» бывают чрезмерно активны в желании доказать свою правоту. Это, как правило, увеличивает вероятность возникновения и продолжительность конфликтных ситуаций. Неуемное желание таких людей преобразовать мир и изменить жизненные позиции окружающих частенько встречают сопротивление и приводят к различным столкновениям. Даже обыкновенная беседа с эмоциональным «практиком» может создавать у собеседника внутреннюю напряженность. А если «практику» предстоит работать и совместно решать задачи с таким же активным и эмоциональным коллегой, то конфликт практически неизбежен.

«Собеседники» , как правило, не способны на длительное противостояние.

Людям такого типа легче уступить и уйти от неприятной ситуации, нежели продолжительное время оставаться в конфликте.

Они стараются избегать «острых углов» в отношениях. Им дорог внутренний мир и покой. Они внимательны к чувствам оппонента. «Собеседники» замечают изменение настроения партнера и стараются своевременно снять напряжение, возникшее в отношениях.

Да, люди по-разному ведут себя при возникновении спорных моментов. Но, каковы же советы специалистов относительно правил поведения при конфликтах? Как правильно их разрешать и что необходимо сделать для того, чтобы спорные ситуации стали инструментом не конфликта, а поиска конструктивных решений и развития отношений в коллективе?

Способы разрешения конфликтных ситуаций

1. Попытайтесь уменьшить раздражение оппонента неожиданными способами. К примеру, задайте важный вопрос, не имеющий отношения к данной ситуации. Или попросите совета в доверительном тоне. Можно также сделать комплимент и напомнить сотруднику о каком-нибудь приятном моменте из вашей совместной деятельности. Помогает также выражение сочувствия. В данном случае основной вашей целью является «переключение» собеседника с негативных эмоций на позитивные.
2. Не бойтесь попросить прощения, если вы виноваты. Это не только будет неожиданностью для вашего враждебно настроенного оппонента, но и вызовет у него уважение. Ведь признавать собственные ошибки способны лишь уверенные в себе люди.
3. Проблему необходимо решить. Разногласия не должны становиться препятствием на пути к достижению поставленных целей. Попросите собеседника высказаться относительно возможных путей выхода из сложившейся ситуации. Предложите свои варианты. Придите к общему решению, с учетом его и вашего личного мнения.
4. Независимо от обстоятельств дайте оппоненту возможность «сохранить лицо». Ни в коем случае не задевайте достоинство сотрудника и его личные чувства. Ведь даже если ситуация решится в вашу пользу, человек вряд ли сможет простить унижение.

   Конфликты в коллективе и их разрешение

   Оценивайте только действия и поступки.

5. Используйте технику перефразирования аргументов и высказываний оппонента. Даже если вам понятно все, о чем говорит ваш собеседник, переспросите «Вы хотели сказать…?» «Правильно ли я Вас понял?». Такая тактика несколько снизит накал страстей и продемонстрирует внимание к собеседнику.
6. Сохраняйте позицию «на равных». Когда на людей кричат или выступают с обвинениями в их адрес, в ответ они начинают действовать аналогично, либо пытаются уступить или промолчать, но затаить обиду. Такие методы не эффективны. Твердо придерживайтесь позиции спокойной уверенности. Это даст вам возможность «сохранить лицо» и позволит удержать собеседника от еще большего раздражения.
7. Не пытайтесь ничего доказывать. В момент конфликтной ситуации негативные эмоции блокируют у оппонента способность что-либо воспринимать и понимать. Сохраняйте спокойствие и уверенность, но не будьте высокомерны.
8. Попробуйте замолчать первым. Если вы оказались участником конфликта и перестали контролировать свои эмоции, лучшим выходом из данной ситуации может стать молчание. С его помощью вы выйдите из ссоры и окончите ее. Однако делайте это без вызова и издевки, не обижая оппонента.
9. Прежде чем говорить, дайте «остыть» собеседнику. Если оппонент расценивает ваше молчание как капитуляцию - не пытайтесь убедить его в обратном. Пусть он немного успокоится. С достоинством из конфликта выходит тот, кому удается предотвратить его дальнейшее развитие.
10. Выходя из комнаты, не хлопайте дверью. Конфликтную ситуацию можно завершить, покинув помещение. При этом не следует высказывать обидные фразы в адрес оппонента и хлопать дверью. Таким образом, вы только усугубите ситуацию.
11. Независимо от исхода конфликтной ситуации, постарайтесь сохранить с оппонентом прежние отношения. Проявите к нему уважение и продемонстрируйте готовность к решению возникших трудностей. Так вы сможете развивать отношения с сотрудниками и находить полезные и конструктивные решения.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

Почти половину времени бодрствования мы проводим на работе. В современном мире работа является неотъемлемой частью жизни, и очень важно, чтобы она приносила радость и удовольствие. Зачастую, даже выбрав интересную для себя сферу деятельности или начав работать в компании мечты, люди сталкиваются с проблемами внутри коллектива. Это может быть обусловлено разными факторами: чьей-то личной неприязнью к вам, разногласиями относительно построения рабочего процесса и т.д. Большинство из нас работают среди других людей, а значит, вероятность конфликтов очень велика - ведь главную роль в их возникновении играет человеческий фактор.

Что делать, если на работе возник конфликт с коллегой? Как справиться с придирками руководителя и сохранить рабочее место?

Виды конфликтов

Отношения внутри коллектива не всегда складываются так, как вы себе представляли. К сожалению, неприятные сюрпризы могут поджидать вас где угодно - и надо быть готовым к преодолению этих препятствий. Конфликты на работе бывают разных видов:

• с начальством;
• с коллегами (конфликт одного человека с группой);
• межличностный конфликт (конфликт, возникающий между двумя людьми);
• между отделами (группами).

Начальство может обвинять вас в некомпетентности или просто ругать по мелочам. Коллеги могут считать, что вы не вписываетесь в коллектив: вы слишком молоды или слишком стары, обладаете недостаточным количеством необходимых навыков и т.д. Иногда конфликтные отношения возникают, казалось бы, на пустом месте: кто-то начинает подтрунивать над вами, строить козни, выставлять в невыгодном свете в глазах коллектива. Бывают неприятные ситуации, связанные с взаимодействием с подрядчиками, клиентами, государственными служащими и т.д. А иногда конфликты носят по-настоящему глобальный характер, превращаясь в противостояния отделов. Все это, без сомнения, очень болезненно для самооценки. Для того чтобы уметь решать рабочие конфликты и научиться избегать их, нужно знать все о причинах, провоцирующих их возникновение.

Нужна консультация?

Звоните! +7 925 542-94-30

Я провожу консультации лично и по Skype

Запись на прием с 10.00 до 23.00 ежедневно

Записаться

Причины конфликтов

Как и в личных отношениях, в отношениях рабочих причинами конфликта могут быть самые разные вещи. Чтобы вы лучше представляли специфику возникновения конфликтных ситуаций, ниже представлены несколько часто встречающихся причин.

1. Споры, связанные с рабочей деятельностью. Вы считаете, что поступить нужно одним образом, а ваш коллега убежден, что вы не правы? Даже если ваше решение окажется верным, неприятный осадок у вашего сослуживца может стать причиной конфронтации в дальнейшем.
2. Ссоры, носящие межличностный характер.

   Вы поссорились с коллегой из-за расположения рабочего места, времени обеда или по какой-то другой причине? Эта, казалось бы, мелочь, может привести к настоящему противостоянию.

3. Существование неформального лидера. В компании или отделе есть человек, чье мнение отличается от мнения руководства, но которому доверяют другие сотрудники. Сплачиваясь и организуясь вокруг этого лидера, люди начинают противодействовать инакомыслящим, что вызывает недовольство у начальства и других коллег.
4. Невыполнение рабочей задачи. Так случилось, что вы вовремя не справились с каким-то поручением и подвели свой отдел? Это может сделать вас изгоем и привести к постоянным придиркам. Невыполнение должностных служебных обязанностей часто становится причиной конфликтов с шефом.
5. Ситуации конфликта интересов. Должность, о которой мечтал ваш коллега, досталась вам? Он может затаить на вас обиду - так возникает конфликтная ситуация.

Я профессиональный психолог с опытом решения проблем, касающихся конфликтологии, профориентации и позиционирования человека в коллективе.

Если у вас на работе нездоровая обстановка и плохие отношения с коллегами или руководством, и вы чувствуете, что ваши интересы страдают, я могу помочь вам выйти из конфликта с честью и предотвратить появление дальнейших столкновений.

Разрешение конфликтов в коллективе

Для этого вы можете записаться ко мне на индивидуальную психологическую консультацию. Консультации я провожу в частном кабинете в центре Москвы и онлайн при помощи Skype.

Полностью конфиденциально и анонимно.

Как разрешить конфликт на работе

Если вы хотите сохранить рабочее место, в случае конфликта нужно обязательно наладить отношения - с руководителем ли, с коллегой или даже с целой компанией. Это реально, главное - сохранять самообладание и соблюдать следующие правила:

• в конфликте с коллегой общайтесь с ним на равных - не ставьте себя выше его и не поучайте;
• оперируйте фактами - пусть эмоции отойдут на второй план, и разговор будет идти по существу; умейте грамотно отстаивать свою точку зрения;
• не опускайтесь до истерик - никогда нельзя терять самоконтроль; крики, слезы, использование нерабочего лексикона - такое поведение неприемлемо;
• отвечайте оппоненту спокойно, медленно, не повышая голос; вам нужно максимально вежливо обсудить все вопросы, связанные с конфликтной ситуацией;
• не ведитесь на расплывчатые обвинения - требуйте конкретики;
• не обсуждайте уже состоявшийся конфликт с коллегами впоследствии;
• не бойтесь обсуждать конфликт внутри коллектива с руководством (если коллеги по работе намеренно провоцируют конфликт, начальник должен об этом знать). Если нет возможности поговорить непосредственно с шефом, обратитесь к представителю нанимателя.

Посмотрите на ситуацию и с юридической точки зрения. Любой официально трудоустроенный человек находится под защитой Федерального закона - Трудового кодекса Российской Федерации. Вы всегда можете апеллировать к этому законодательному акту, если понимаете, что ваши права на работе ущемляют.

Как предотвращать и урегулировать конфликты на работе

Вы не попадали в конфликтные ситуации, но боитесь, что не справитесь с ними, если они возникнут? Научитесь их предотвращать. Эти советы помогут вам сохранить хорошие отношения с коллегами:

• умейте слушать других - вы должны понять, что другие точки зрения тоже имеют право на существование;
• требуя чего-то от коллег, выполняйте свои задачи так же качественно; всегда старайтесь соответствовать своим критериям хорошей работы и держать эту планку. Таким образом, вас будет невозможно уличить в необоснованной критике или желании спихнуть свои дела на другого, а исправное выполнение должностных обязанностей будет вам только на руку;
• будьте вежливы и доброжелательны;
• не привносите в рабочие моменты элементы личного общения: пусть друзья будут друзьями, а коллеги останутся коллегами;
• имейте четкое представление о круге своих обязанностей - это позволит вам избежать ситуаций, в которых кто-то захочет передать вам часть своих задач без видимой на то причины;
• никогда не участвуйте в обсуждениях за спиной, не распространяйте сплетни и т.д.;
• если коллеги или начальство регулярно обвиняют вас в одном и том же, обязательно прислушайтесь - в этих словах может скрываться доля правды;
• запомните - критиковать на работе могут только ваши профессиональные навыки! Любую другую критику вы не должны принимать близко к сердцу. Однако, если речь идет о замечаниях по поводу вашего внешнего вида, задумайтесь - действительно ли ваша одежда или поведение соответствуют нормам, принятым в организации;
• для предотвращения конфликта интересов старайтесь всегда учитывать желания и стремления коллег; если у вас нет личной заинтересованности в выполнении какой-то задачи, а другой сотрудник мечтал заняться именно ею, сообщите об этом начальству.

Как не попадать в конфликтные ситуации на работе?

Выходя на работу, особенно в новую для себя компанию, вы должны понимать, что конфликты могут возникнуть, как бы вы ни старались произвести благоприятное впечатление на руководство и коллег. «Волков бояться - в лес не ходить» - действительно, вы же не откажетесь от возможности работать из-за страха перед трудностями? Выбирая работу, обратите внимание на следующие моменты - это позволит вам существенно снизить риск возникновения неприятных ситуаций.

1. Выбор сферы деятельности. Идите работать только туда, куда вы хотите. Вам должно нравиться то, чем вы занимаетесь. Если работа вам не в радость, если вы не находите себя в этой деятельности, вы не сможете в ней преуспеть и подведете коллег, чем навлечете на себя их недовольство.
2. Оцените директора: его личностные качества, поведение, манеру держать себя в коллективе. Часто об этом можно сделать вывод уже на собеседовании. Если с первого взгляда вам не понравился ваш будущий руководитель, есть вероятность, что вам будет трудно работать под его начальством.
3. Оцените коллектив. Знакомство с коллегами почти всегда происходит уже при поступлении на работу. Присмотритесь к тому, как они общаются, как выполняют поставленные задачи. Задайте себе вопрос - комфортно ли вам в их обществе? Подходит ли вам ритм их работы? Если, начав работать, вы почувствуете, что вас окружают «не те» люди, возможно, вам следует задуматься о переходе в другую компанию.

Помощь психолога при конфликте на работе

Если вы не можете самостоятельно справиться с рабочими конфликтами и хотите уйти в другую компанию, помните - на новом месте вас могут поджидать старые проблемы. Не важно, занимаете ли вы руководящую должность или являетесь обычным менеджером, хотите попасть в структуры государственной службы или в частную компанию - вы всегда должны быть готовы к возможным трудностям в общении с коллегами. Я готов проконсультировать вас о путях разрешения конфликта, рассказать, как правильно вести себя в случае возникновения конфликта интересов на работе. Работа с психологом позволит вам преуспеть в исполнении должностных обязанностей и при этом - научит сохранять здравый подход к спорам, ссорам и другим неприятным рабочим моментам. Мы все являемся людьми со своими стремлениями и взглядами на жизнь - согласитесь, здорово будет научиться мирно сосуществовать с чужими интересами и амбициями. Это значительно повысит комфорт рабочего процесса и избавит вас от регулярного стресса и напряжения.

Цены психолога Антона Зыкова

Очно - одна консультация (длительность приема 50 минут)

3000 рублей

Очно - работа с парами (длительность приема 90 минут)

4000 рублей

Skype - одна консультация (длительность приема 50 минут)

2500 рублей

Skype - консультация пары (длительность приема 90 минут)

3500 рублей

т.13 конфликты в коллективе

Если вы когда-либо работали хотя бы в небольшом коллективе, то вы прекрасно понимаете, как это бывает непросто ужиться людям с разными характерами, интересами и возрастом. Неизбежно в любом коллективе, рано или поздно возникают конфликты. Но как избежать или хотя бы минимизировать конфликты в коллективе? На этот вопрос мы и попытаемся ответить в нашей статье, в которой представлены 7 правил как избежать ненужных выяснений отношений в коллективе.

Уходите от конфликтов

Помните золотое правило – любой плохой мир лучше хорошей войны. Поэтому, согласно данному правилу, старайтесь по возможности не доводить дело до конфликта, избегая его любыми способами, даже если конфликтующим сторонам придется не здороваться по утрам, постоянно избегая друг друга. Но это намного лучше крупной ссоры и последующего за ней взаимного избежания.

Не начинайте первыми

Никогда не следует начинать конфликт самим, иначе коллективный суд решит, что именно вы являетесь виновником затеянной ссоры, а еще хуже - драки. Постарайтесь дотерпеть до конца, помня о том, что для окружающих виноватым чаще всего становится начавший ссору, а не тот, кто ее вынудил.

Ровное отношение

Старайтесь вести себя максимально политкорректно со всеми членами коллектива. Отношение к любому члену коллектива легко чувствуется остальными его членами. Достаточно вспомнить случаи, когда человека начинал сторониться весь коллектив из-за того, что он хорошо относился к одним и плохо к другим. Коллектив, являясь общим разумом, сам изгоняет таких членов из своего состава.

Будьте вежливыми

Нужно быть всегда вежливым. Это правило характерно для любых отношений. В нем самое главное – искренняя вежливость. Людям несложно понять наигранную вежливость, и часто людей, которые ведут себя неискреннее, впоследствии называют лицемерами. Поэтому, нужно помнить, что ничто нельзя получить так дешево, и не ценится так дорого, как вежливость.

Будьте уверенными

В каждом коллективе есть свои нелюбимые члены. Они могут быть задирами, стукачами, нахалами и хамами. Как раз с такими людьми и следует держаться предельно осторожно. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях других людей, легко вычисляют психологически слабого человека. Потому, если вести себя уверенно и быть сильным духом, то шансов стать жертвой таких людей будет немного.

Не сплетничайте

Ну и конечно, никогда не обсуждайте достоинства и недостатки одних коллег с другими. Будьте уверены, что такие факты обсуждения обрастают очень скоро дополнениями, превращаясь в сплетни. А источника таких слухов обычно ожидает конфликт с тем человеком, о котором был данный разговор.

Не выносите сор из избы

И последнее, соблюдайте старый неписаный закон, о котором говорится в старой поговорке – «не стоит выносить сор из избы». Поэтому, если у вас все-таки произошел конфликт с коллегами по работе, о нем не должны знать за пределами коллектива. Пусть все останется только достоянием самого коллектива, ведь ничто не может так подпортить имидж компании, как упоминание о частых ссорах в ее коллективе.

Конфликты в коллективе - зло или необходимость?

«Конфликты - зло», «конфликты - необходимость», «конфликты - конструктив», «в споре появляется истина» и т.д. - интернет пестрит рецептами и советами. Как действовать руководителю в конфликтных ситуациях?

Конфликты в коллективе

В чем же их рациональное зерно для вашего коллектива?

Роль конфликтов в коллективе

Начнем с того, что конфликты возникали, возникают и будут возникать всегда. Имеют ли они под собой как рациональную, так и эмоциональную основу. Несмотря на то, что психологи квалифицируют конфликты как необходимость, практики бизнеса - имеют на них совсем другой взгляд..

Практикующие специалисты придерживаются мнения, что частые конфликты возникают в тех коллективах, где собственно управлению персоналом уделяют далеко не первую роль. Поэтому, чем меньше коллектив понимает руководителей, стратегические задачи деятельности предприятия и своих коллег по работе, тем чаще будут возникать конфликты, а то и вообще - начинают считаться нормой, как это часто бывает. Ведь, не секрет, что у нас принято на все жаловаться - на работу, на руководителей, на маршрутки, на семейную жизнь…

Тогда как общая модель «нытитика» не особо повлияет на вашу жизненную позицию и рано или поздно вас будут воспринимать и принимать именно таким, каким вы есть, соответственно критиканство руководства и коллектива вряд ли удастся долго держать в секрете, а значит это вызовет ряд негативных последствий, начиная от простейших локальных конфликтов и заканчивая срывом карьерного роста и расторжением трудовых контрактов.

Мы обозначаем для себя конфликты как неизбежно деструктивный фактор, который качает управленческую вертикаль, нивелирует организационную систему предприятия, ухудшает микроклимат коллектива и заставляет людей быть более напряженными, вследствие чего допускаются ошибки в работе и хуже обслуживаются клиенты. Если на вашем предприятии возникают конфликты, будьте готовы, что однажды это произойдет в присутствии клиента, что сильно ударит по создаваемому годами и усилиями позитивному имиджу предприятия.

1. Проведение периодических совещаний (желательно раз в неделю и чаще).
2. Корпоративные мероприятия, ориентированные на совместное проведение времени работниками предприятия (определенной периодичности нет, однако рекомендуется не реже одного раза в квартал).
3. Отмечание в коллективе праздников и торжественных событий работников (добавляет сотрудникам ощущение значимости, ощущение своей личности в коллективе и причастности к нему).
4. Проведение общекорпоративных тренингов профессиональными тренерами на предмет построения команды (тимбилдинг), интересных мероприятий, направленных на развитие социально-психологических характеристик личности.
5. Общее обучение работников с целью повышения их профессиональных знаний и навыков.
6. Пропаганда здорового образа жизни в коллективе (занятия спортом в обеденное или послерабочее время, туризм, командные соревнования).
7. Возможность для работника быстрее покинуть рабочее место в случае необходимости.
8. Отсутствие конфликтов между руководителями всех звеньев.
9. Юмор в коллективе, рассказы анекдотов, историй, присутствие особых «корпоративных» шуток.
10. Разговоры с работниками о недопустимости конфликтов с коллегами и возможность решения споров спокойным путем.

Алгоритм разрешения конфликта на работе

Что делать, если конфликт уже возник:

1. Ищем корень - Определить отдел, в котором он состоялся. Место, время, обстоятельства.
2. Собираем поверхностную информацию - Поговорить с сотрудником-инициатором конфликта и его руководителем, сопоставить полученную информацию.
3. Изучаем ситуацию в прошлом - Собрать подробную ситуацию о прошлых конфликтах в данном отделе.
4. Анализ - обязательный момент - Проанализировать полученную информацию и классифицировать конфликт.
5. Суть конфликта - Если конфликт производственный, определить источник и попробовать решить его со всеми участниками. После разрешения конфликта очертить ответственность и последствия следующих конфликтов для всех участников.
6. Личностный фактор в конфликте - Если конфликт межличностный, это значительно хуже, чем предыдущий вариант и здесь нет единого пути развития. Для решения такого конфликта можно привлечь нескольких руководителей различных уровней, а также неформальных лидеров коллектива. Работа с таким конфликтом проходит в несколько стадий, и надо быть готовым к тому, что за спокойствие в своем коллективе придется, как это не парадоксально, повоевать, иногда даже ценой увольнений работников. Однако вы должны осознавать свою ответственность за людей, которых берете на работу, и если они создают негативные чувства у остальных работников, стоит задуматься - не слишком дорого вам обходится такой работник?
7. Что думает коллектив? - Коллектив также реагирует на конфликты, и если он не получает объяснения - почему так произошло и какие последствия? - он начинает сам искать ответы. Через неформальных лидеров, коллег, руководителей подразделений - то есть через простейшие в доступе источники. Поймет ли он объективную реальность? Вряд ли. Зато, если сделает выводы - тогда руководителю будет уже очень трудно убедить в другом мнении.
8. Улаживание ситуации - Нужно привести конфликтующие стороны к эмоциональной стабильности, и только этот момент можно считать отправным в дальнейшей конструктивной работе. До того все было лишь эмоциями, основанными на объективных или без таковых оснований.
9. Выстраиваем дорогу - Людям, которые конфликтовали, еще придется работать вместе. Поэтому будет лучше, если старт их сотрудничества положите вы в рабочей обстановке, а дальше все приложится, если ранее конфликтующие действительно настроены на совместную работу.
10. Предусматриваем возникновение новых конфликтов - На производственных совещаниях в безличном режиме обсуждаем проблемные ситуации предприятия и вместе принимаем решение, что нам такая работа вредит и как ее предотвратить.

Бесконфликтных вам производственных отношений!

В каждом современном обществе или группе людей с определенной периодичностью возникают конфликты в трудовом коллективе. Это нормальное положение вещей, беспокоиться о котором не следует. Каждому, кто имеет опыт работы, приходилось принимать более или менее активное участие в процессе разрешения конфликтов. Те, кто профессионально занимаются теорией управления, уже признали тот факт, что абсолютное отсутствие конфликтов внутри некой структуры или организации является делом не только невозможным, но даже нежелательным. Люди, связанные какой-то общей деловой активностью, периодически будут сталкиваться в собственных интересах. И вот тогда и происходят конфликты в трудовых коллективах, которые в некоторой степени дезорганизуют коллектив, переводят его в состояние, где первостепенную роль играют эмоции.

Основные конфликты в трудовых коллективах

За основу любого, даже очень сильного, конфликта берется именно момент столкновения людей во мнениях, позициях и взглядах. Если некоторая часть позиций разделяется не всеми членами коллектива, такие разногласия еще не обязательно станут конфликтом. В том случае, если все же возник конфликт, то все несоответствия в жизненной позиции и во взглядах будут осложняться эмоциональной стороной (переживаниями). В результате этого поведение у участников конфликтной ситуации будет изменяться, постепенно ситуация станет превращаться в острейшее противоборство. При этом в большинстве случаев люди вступают в конфликт, если ситуация или объект спора является для них значимым, а другой возможности, чтобы изменить обстоятельства, нет. Иными словами, ссориться люди будут лишь в крайнем случае, если только они по своей сути несклочные.

Сегодня выделяют 4 ключевых вида конфликтов:

• внутриличностный;
• межличностный;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой конфликт.

Внутри организации вероятно появление конфликтов как «по горизонтали», так и «по вертикали» в плане системы управления. Конфликтовать в трудах между собой могут различные категории сотрудников, например, работники разных отделов или цехов. Могут также не ладить должностные лица разного рода подразделений одной организации. Бывает, что появляются конфликты и между совершенно разными организациями, например, между каким-то предприятием и государственными органами власти.

Современная западная психология управления условно выделяет 2 ключевые категории конфликтных ситуаций:

• структурные;
• межличностные.

Каждая, соответственно, имеет свои способы решения. Важно понимать одно: нельзя игнорировать подобную ситуацию или, наоборот, нагнетать. Единственно верным путем было и остается разрешение конфликтов.

Причины конфликтов в трудовом коллективе

Межличностные конфликты в трудовых коллективах в основном возникают в результате предъявляемых претензий, например, к размеру получаемой заработной платы или условиями труда, к премированию или не очень четкой организации трудового процесса. Иногда отрицание вызывает введение новшеств, например, норм с расценками, а также невнимание местной администрации к проблемам среди сотрудников. Конфликт может вызвать даже банальная грубость со стороны руководителя.

В производственной отрасли конфликтные ситуации появляются, как правило, в результате ограниченности в ресурсах, их приходится постоянно делить между разными подразделениями. Иногда ссоры и выяснение правоты вызывает взаимозависимость в заданиях или различия в глобальных целях.

Неудовлетворительные процессы коммуникации, как, например, передача ложной либо просто сильно искаженной информации, не менее часто становится подоплекой или даже следствием конфликтных ситуаций во всех их проявлениях.

Способы разрешения конфликтов?

Психологи выделяют ряд фаз по разрешения конфликтной ситуации:

1. Фиксирование факта конфликта.
2. Сбор всей относящейся к нему информации.
3. Правильное ее оценивание и выявление возможности для разрешения.
4. Поиск и последующий выбор мер для разрешения.
5. Использование разработанной последовательности, но с возможностью ее корректирования. Это и будет, собственно решением сложившейся проблемы и разногласия.
6. Контроль хода разрешения.
7. Оценивание результатов и выводы.

Во время разрешения конфликтной ситуации и связанной с ней проблемы должны устанавливаться субъекты конфликта и определяться их действия, то есть нужно понять роль всех конфликтующих. Это, в свою очередь, поможет разобраться в причинах конфликта, чтобы лучше понять цели, преследуемые его сторонами. Тогда и обозначаются сферы сближения. Но едва руководитель понимает, что назрел конфликт, как он тут же должен заставить своих подчиненных соответствовать определенным правилам. Только это позволит ситуации не превратиться в банальную ссору. Нужно всего лишь проявлять уважение и стараться уяснить, как видится конфликт другой стороной. А еще следует четко формулировать тему обсуждения, чтобы определить, что на самом деле разъединяет людей. Не менее важен будет поиск точек соприкосновения, которые помогут прийти к общему разрешению ситуации.

Достаточно эффективной является тактика поддержки статуса и проявление жесткости в позиции вместе с пассивным взаимодействием. Этот метод используется в ситуациях, когда нужно просто «выиграть время». Если у человека нет полномочий по управлению другими, но он хочет закрепить свой авторитет, то нужно использовать метод пренебрежения противоречиями, совмещаемый с жесткостью доказательств и средней активностью во взаимодействии.

Доминирование вместе с жесткостью в доказательствах вызовут высокую активность во взаимодействии. Здесь будут в ходу методы по убеждению и внушению. Хорошо также помнить о поощрении с наказанием. Это хорошо для положения, когда руководитель абсолютно уверен в своей правоте, но на убеждение и доказывание нет времени.

Если конфликт постепенно перерастает в хаос и ссору, то нужно незамедлительно апеллировать к ранее установленным правилам поведения. Это уменьшит степень взаимодействия конфликтующих сторон.

Компромисс указывает на среднюю степень гибкости и на проявляемую активность во взаимодействии. Если сближение невозможно, то нужно двигаться к разрешению путем взаимных уступок. Тем более, если выгода от подобного поведения очевидна. Мудрый руководитель в данном случае будет всячески демонстрировать выгоду, получаемую обеими сторонами от такого поведения. Уступать своему оппоненту в доказательствах будет лишь тот, кто полностью внял его доводам и при этом пересмотрел свою точку зрения. К сожалению, подобное встречается нечасто. Тем не менее, данная поведенческая линия ни в коем случае не должна расцениваться как слабость или проявление малодушия. Иначе она может за собой повлечь потерю уважения в коллективе.

Какими бы не были причины конфликтов рабочих коллективов, надо понимать, что нет единого шаблона или свода правил по их решению.

В 2017 году было проведено исследование, результаты которого показали, что на конфликты и переживания по их поводу уходит около 15% рабочего времени. Руководители же тратят на урегулирование конфликтов до половины своего рабочего времени. Каковы основные методы разрешения конфликтов в коллективе, читайте в настоящей статье.

Из статьи вы узнаете:

Формирование рабочего коллектива происходит стихийно. С течением времени в него вливаются разные люди, каждый из которых имеет свои вкусы, свои предпочтения и свои установки. Конфликты на работе чаще всего возникают из-за того, что разные люди по-разному смотрят на жизнь и по-разному относятся к работе. Состояние постоянной войны, нравится оно кому-то или нет, отрицательно влияет на общую рабочую обстановку и производительность труда. Атмосфера на рабочем месте – важный показатель сплоченности персонала.

Руководители часто тратят огромные средства на проведение различных психологических тренингов по созданию и повышению эффективности работы команды (тимбилдингу). Но любой тимбилдинг не имеет смысла, есть внутренние разногласия не обнаружены и не ликвидированы.

Конфликт, в общем виде, - это крайний способ разрешения противоречий между интересами, целями, взглядами и потребностями двух сторон.

Виды конфликтов в коллективе

Самый распространенная разновидность конфликтов в коллективе – разногласия между человеком и человеком. Не существует монолитных коллективов. Столкновения между людьми – это сито, сквозь которое отсеиваются кадры. Причиной возникновения неприязни может стать что угодно – манера одеваться, политические пристрастия, взгляды на жизнь, но чаще всего война между сотрудниками разгорается на почве разного отношения к работе. Если противоречия носят вертикальный характер, т.е. возникают между начальником и подчиненным, то первый считает второго недисциплинированным и безответственным лентяем, а тот в свою очередь считает, что начальник - тиран и сумасброд. Если противоречия носят горизонтальный характер, т.е. возникают между коллегами, то один считает другого выскочкой и подхалимом, а тот, в свою очередь обвиняет первого в равнодушии и непорядочности и т.д.

Второй вид разногласий в коллективе – между личностью и группой. Эти разногласия также могут быть вертикальными и горизонтальными. Первая разновидность реализуется в случае назначения нового начальника в сложившийся коллектив. Новый руководитель часто излишне старателен, придирчив и требователен, с ним сложно договориться, как с прежним. Вторая разновидность имеет место, когда новый сотрудник не находит общего языка с коллегами. Вариантов развития событий здесь может быть два – либо новый сотрудник увольняется, либо меняется сам или умудряется изменить отношение к себе.

Третья разновидность противостояний в коллективе – противостояние групп. Если обстановка на работе нездоровая, то коллектив дробится на различные кланы, группы, объединённые общей идей неприятия или, наоборот, поддержки инициатив руководства.

Такова общая схема классификации разновидностей конфликтов на работе. Рассмотрим теперь более подробно те из них, которые встречаются чаще всего.

Читайте также:

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Конфликт с коллегой

Существует несколько видов сотрудников-"вредителей", конфликт с которыми наиболее вероятен. Важно вовремя их идентифицировать и правильно с ними себя вести. Вот наиболее типичные разновидности:

1. Болтун и скандалист. Такие люди есть практически в каждой организации. Их мало интересует работа, они безответственны и непорядочны. Таким людям всегда нужен собеседник, который выслушает, "как все плохо" или, наоборот, "как у него все хорошо", главное – не работать.
2. Склочник и сплетник. Неприятный и вредный тип. Это человек, которому не дают покоя успехи других сотрудников и хорошее отношение руководства к этим "правильным" сотрудникам. Они входят в доверие к ним, а потом подставляют.
3. Оппозиционер или шпион. Такой сотрудник либо открыто ненавидит руководство, либо тайно "стучит" на своих коллег. Либо и то, и другое вместе. Отличительная черта таких людей – они очень любят поговорить о начальстве.

Средства защиты от коллег-вредителей:

Болтуны и скандалисты наиболее безопасный вид вредителей. Единственное, чем они могут вам навредить, - отнять у вас время и испортить настроение. Средство защиты одно – под любым поводом избегать начала беседы. Сошлитесь на срочное задание и молчите. Болтун пойдет искать другие уши.

Второй тип очень опасен. Постарайтесь быть с ним вежливым и избегайте ссор. Главное -всеми способами избегайте зависимости от него в рабочих делах.

Защита от третьих очевидна – ни под каким предлогом не обсуждать начальство. Чтобы вы не сказали – хорошее или плохое – будет использовано против вас.

Универсальная защита от всех трех типов вредителей – избегать разговоров, не относящихся к делу. Личные беседы, обсуждение проблем, критика начальства – в конечном итоге выйдет вам боком. Хотя бы просто потому, что вы тратите на это свое время и нервы. Лучше прослыть молчуном, чем потом "отвечать за базар".

Конфликт с начальником

Старая истина гласит, что начальник всегда прав. Конечно, спорить с руководством не стоит. Стоит выяснить причину разногласий. Если проблемы с руководством возникли из-за того, что вы не справились с работой, это одно, а если корень проблемы лежит в личной неприязни, то это совсем другое. В любом случае, без спокойного и конструктивного разговора не обойтись. Ваша коммуникативная стратегия должна строиться на следующих принципах:

Отвечать на упреки следует вежливо, но с достоинством;

Не в коем случае не выходить из себя и не раздражаться, словом, держать удар и дистанцию;

В случае, если разговор не приносит результата, обратиться к вышестоящему начальнику и поговорить с ним. Если вы точно уверены, что виноват руководитель, а не вы, и у вас есть доказательства этого, смело можете идти на этот шаг.

Если претензии к вам касаются плохо сделанной работы, и вы нашли в себе силы признать этот факт, то действуйте по следующему алгоритму:

Детально обсудите все проблемы, все претензии, все недостатки вашей работы;

Признайте свои ошибки;

Немедленно приступайте к работе.

Выяснение отношений и переход на личности – тупиковый путь.

Способы и методы разрешения конфликтов в коллективе

Существует достаточно много проверенных практикой способов и методов разрешения конфликтов в организации. Расскажем о четырех структурных методах: использование системы субординации и координации, метод разъяснения требований, постановки общих задач и использование стимулирования и вознаграждений.

Способ №1.

Использование системы субординации и координации.
Очень эффективный способ предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций. Суть его заключается в том, что в компании устанавливается четкая система субординации и иерархия. Во главе всей этой структуры стоит один человек. В случае, если у двух или нескольких сотрудников возникает недопонимание и разногласия, они обращаются за решением проблемы к этому человеку.

Способ №2.

Постановка общих задач.
Данный способ требует скоординированных усилий нескольких работников или структурных подразделений. Задача руководителя заключается в том, чтобы направить усилия подчинённых на достижение общей цели организации.

Способ №3.

Метод разъяснения требований.
С точки зрения предотвращения конфликтов, снижающих общую эффективность деятельности компании (т.н. "дисфункциональных конфликтов") этот способ считается наиболее продуктивным. Его идея заключается в том, что каждый работник должен четко представлять себе значение того вклада, который он вносит в достижение общей цели. Он должен понимать, каких результатов в связи с этим от него ждут. Каждый сотрудник должен знать свои полномочия, свою ответственность и правила, которых он должен придерживаться в своей работе. Задача руководства – донести до подчиненных понимание этих идей.

Способ №4.

Использование стимулирования и вознаграждений.
Такой способ помогает избежать или значительно снизить последствия конфликтов, ведущих к снижению эффективности работы. Те сотрудники, которые принимали активное участие в решении общих проблем компании, должны быть поощрены материально или повышены по службе. Это даст им возможность почувствовать признание руководством их заслуг перед компанией.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы:

Конечно, практика показывает, что разрешение конфликтов в каждой конкретной ситуации с трудом укладывается в какую-то теоретическую схему и всегда будет уникальным.

Однако есть один общий принцип разрешения конфликта в коллективе, применимый практически для всех случаев – это предметный разговор двух сторон противостояния, т.е. переговоры.

Методы снижения эмоционального уровня спорной ситуации основаны прежде всего на конструктивном диалоге, детальном обсуждении проблем, анализе того, что не устраивает конфликтующие стороны и совместном устранении изъянов.

Исследование проблем в области менеджмента, проведенное в различных организациях США, показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена. В условиях неразрешенного конфликта ухудшаются качества решений, увольняются работники организации, снижается производительность труда, теряется рабочее время, ухудшается здоровье конфликтующих.

Что же такое конфликт? Конфликт в коллективе представляет собой осознанное столкновение, противоборство людей из-за несовпадения их интересов, целей, взглядов, установок, стремлений и т.д. Как правило, конфликту предшествует определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, который называют конфликтной ситуацией.

В зависимости от характера влияния на развитие коллектива различают конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями по принципиальным вопросам жизни коллектива, организации труда и управления производством. Они способствуют вскрытию и устранению имеющихся недостатков, служат источником развития коллектива.

Деструктивные конфликты выполняют отрицательную функцию. Они возникают из-за резкого расхождения взглядов, интересов и стремлений людей, являются результатом постановки эгоистических целей, нарушения социальных норм поведения со стороны отдельных работников, непонимания индивидуально-психологических особенностей человека, а иногда из-за психологической несовместимости совместно работающих людей, их тяжелого характера. Деструктивные конфликты ослабляют ценностно-ориентационное единство группы, ухудшают социально-психологический климат в коллективе, понижают эффективность его деятельности. Психологическими исследованиями установлено, что потери рабочего времени от конфликтов составляют около 15% общего рабочего времени, а производительность труда по тем же причинам снижается на 20% и более.

В основе любого конфликта могут лежать организационные или межличностные причины 32 . К организационным причинам относятся: игнорирование отдельными работниками требований организации (нарушения трудовой или технологической дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.); низкое качество должностных инструкций, непродуманность их распределения, их плохое организационное обеспечение; неправильное нормирование и стимулирование труда.

Производственные конфликты возникают в коллективе в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликтов могут быть: изношенная техника, морально устаревшее оборудование, плохие условия труда, неправильное управленческое решение, неинформированность персонала, административно-бюрократические методы руководства и др.

Межличностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм поведения и т.п. Межличностные конфликты могут возникать из-за: непонимания друг друга и недостаточного общения; различия в планах, интересах и оценках; неверных суждений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей; особенностей характера человека (например, мстительность, обидчивость, вспыльчивость и т.д.); недостойного поведения людей (нечестность, высокомерие, грубость). Кроме, того, межличностный конфликт может быть следствием организационного или производственного конфликта, когда принципиальные разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь или вражду. Причинами межличностных конфликтов являются также: недостаточность общей культуры, низкий уровень воспитания и культуры профессионального общения людей, неумение вести дискуссию, корректно спорить и убеждать, нежелание человека признать за работником право на собственную точку зрения, нежелание учитывать интересы, стремления всех людей, участвующих в коллективной деятельности.

Всякий реальный конфликт развивается и протекает во времени, т.е. представляет собой процесс. В динамике конфликта обычно выделяют четыре стадии.

Первая стадия – возникновение объективной конфликтной ситуации. Сущность ее в коллективе имеет множество разновидностей (организационные, производственные, межличностные).

Вторая стадия – осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. Осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональным напряжением.

Третья стадия развития конфликта – переход к конфликтному поведению. Конфликтное поведение представляет собой реальные действия сторон, направленные на блокирование достижения целей противостоящей стороны и реализацию собственных намерений.

Четвертая стадия в развитии конфликтов – это разрешение. Конфликты могут иметь различные исходы в зависимости от предметного содержания, наличия объективных возможностей для их разрешения, участников и условий протекания конфликта, а также деловых и личностных качеств лиц, в обязанности которых входит поиск путей разрешения конфликтов. Диапазон возможных исходов включает: полное прекращение конфронтации путем взаимного примирения сторон; компромисс путем частного удовлетворения притязаний обеих сторон; разрешение конфликта на деловой основе; наказание участников конфликта, проведение профилактической и воспитательной работы; расформирование подразделения и т.д.

Для своевременного и справедливого разрешения конфликта необходимо прежде всего, разобраться в причинах возникновения конфликтной ситуации, уяснить мотивы поступков в конфликте, определить направленность конкретных действий участников конфликта.

Определенный интерес представляет конфликт типа «индивид – группа». Такой конфликт возможен в тех случаях, когда индивид обладает сравнительно высоким статусом. В этом отношении типичным является конфликт между руководителем и группой (коллективом), когда вновь назначенный человек приходит в подразделение (или в организацию) со сложившимся коллективом. В этом случае возникновение конфликта возможно по следующим причинам:

1) коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

3) стиль и методы управления нового человека резко отличаются от методов работы прежнего руководителя;

4) коллектив находится на низком уровне развития или сплочение его произошло на отрицательной основе по отношению к целям и задачам организации.

С целью профилактики и разрешения конфликтных ситуаций руководителю рекомендуется проанализировать следующие характеристики группы:

2) социальную структуру (состав) группы;

3) уровень социального развития группы, распределение функций, наличие лидера;

4) состояние социально-психологического климата в группе;

5) мотивацию труда, среднюю величину заработной платы, применение материальных и моральных стимулов;

6) индивидуально-психологические особенности членов группы;

7) деятельность общественных организаций в коллективе.

Чтобы получить объективную и всестороннюю картину происходящего, рекомендуется выслушать всех участников конфликта, проявляя при этом беспристрастность и сдержанность.

Важнейшим направлением деятельности руководителя трудового коллектива является профилактика и предотвращение конфликтных ситуаций. В этих целях при распределении заданий целесообразно учитывать индивидуально-психологические особенности исполнителей (способности, склонности, черты характера и др.), стремиться к справедливому, равномерному распределению заданий.

Взаимоотношения в коллективе во многом зависят от психологически грамотной организации контроля исполнения. Каждый сотрудник должен четко знать сроки и виды проведения контроля, а также требования к объему и качеству выполнения заданий. При оценке выполненной работы следует отдавать предпочтения поощрению – всякая хорошо и добросовестно выполненная работа должна быть отмечена.

Известный американских психолог Д.Г. Скотт 61 – консультант по маркетингу, управлению и конфликтологии предлагает ряд способов разрешения конфликтов.

Для преодоления конфликтных ситуаций рекомендуется контролировать эмоциональную сферу, в частности подавлять свое раздражение; спокойно выслушивать другого человека, охваченного гневом, раздражением или страхом, проявлять самообладание, постараться успокоить собеседника. Если же этого достичь не удается, то лучше на время уйти от разговора и вернутся к обсуждению проблемы через несколько дней.

По мнению Скотта другими способами разрешения конфликтов являются:

Определение, обсуждение и удовлетворение интересов другого человека

(в некоторых ситуациях необходимо отдать приоритет интересам другого человека);

Улучшение процесса общения между конфликтующими сторонами (проявление внимания, заинтересованности, уважения и сочувствия к собеседнику);

Выбор стиля поведения, соответствующего конфликтной ситуации (конкуренция, уклонение, приспособление, сотрудничество или компромисс).

Д.Г. Скотт подчеркивает, что каждый человек способен действовать решительно для преодоления конфликтов. Ключ состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем применить соответствующую технику (методику) решения конфликтной задачи.

В современном менеджменте высказывается мнение о том, что некоторые конфликты (особенно конструктивные) не только возможны, но и желательны. Проблема заключается в том, чтобы научиться управлять процессами возникновения и разрешения конфликтов.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Разработаны различные методы управления конфликтами, в том числе:

Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

Межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

Переговоры;

Ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп 71 .

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. Этот способ может быть полезен в любой обстановке, но не особенно эффективен, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. Он построен так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснения требований к работе, координационные механизмы, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

Отсутствия значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

Подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

Предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

Поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

Завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика);

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Вторая стадия переговоров – первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии возможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами.

Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Четвертый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.